Как-то работал я в одной ресторанной компании, и мне было поручено разработать систему ключевых показателей эффективности и поставить доходы всех сотрудников компании в зависимость от динамики этих самых показателей. 

Задача благородная и нужная, но, как это обычно бывает, была она навеяна владельцу компании после очередного тлетворного госдеповского тренинга по эффективности управления. Там ему рассказывали о теории жизненного цикла компании по Адизесу и способах (скорее общих целях в перемешку с лозунгами) удержания компании на пике своей производительности и эффективности, то есть где-то, по их мнению, на уровне «зрелости». Цикл Адизеса по сути — это антропоморфное представление о жизни компании с её рождением, юностью, зрелостью, старостью и смертью. Стратегический менеджмент Котлера по сути так же эксплуатирует эту идею с его «сбором урожая» — вплоть до продажи компании перед самой её смертью. Что, кстати, сильно контрастирует с предложением, например, японских топ-менеджеров по стандартам в области управления, которые они хотели включить в международный стандарт качества менеджмента ISO 9001, подготовленный к редакции 2008 и 2015 года. Суть их предложения заключалась в том, что управление компанией должно быть таким, чтобы её можно было не просто протащить через все этапы развития и зафиксировать успех на уровне зрелости, но и создать механизм поддержания компании на данном уровне с единственной целью — передать бразды правления, равно как и всю компанию в целом, своим детям и внукам. Американцы, конечно, охренели от подобной дерзости и искренне возмутились попыткой японцев посягнуть на незыблемые основы капитализма и ценности демократического строя, отлично выраженные в фильме «Пираты Карибского моря», где у них был любимый тост: "Бери всё и не отдавай ничего".

Предложения японской стороны также завернули вместе с их идеями о включении в жизненный цикл сотрудника компании такого этапа, как "утилизация сотрудника", – если сотрудник умирает, то компания берет на себя все затраты, связанные с его похоронами, вне зависимости от наличия или отсутствия у него прямых родственников. И в 2015 году стандарты ISO 9001 вышли без них. Но японцы не расстроились и создали из своих же наработок свой собственный национальный стандарт качества менеджмента, которого придерживаются и по сей день. Но идея была интересная, и уверен, что многие страны, и даже я лично, хотели бы и в России видеть подобные стандарты на вооружении. Не ради супер успешных и не по годам одаренных детей наших чиновников, конечно, а больше для всего остального реального сектора экономики. В нашей стране был похожий случай использования подобных стандартов еще задолго до японцев, но только один раз и по большей части из вредности и принципиальности. Это был случай, связанный с возникновением рецепта конфет "Птичье молоко". Но если белый господин говорит нет, то для папуасов это почти закон. Да и стремление наших элит наладить всесторонние партнерские отношения с нашими западными и североамериканскими партнерами является первостепенной задачей нашего государства в рамках стратегического объединения всех консервативных сил в мире, по мнению наших высших чинов. Несмотря ни на что. No matter what!

Хотя вот недавно наши казанские коллеги в лице владельца компании Relab Family Артура Галайчука высказали мне альтернативную идею по поводу методики анализа жизненного цикла компании и предложили подробнее изучить работу Джима Коллинза «От хорошего к великому». Думаю над этим.

Но я отвлекся. Так же на тренинге была упомянута система ключевых показателей Нортона и Каплана, главная идея которой состояла в том, что одними лишь финансовыми показателями управлять компанией невозможно. Речь шла преимущественно о количественных показателях эффективности. И что нужно такое же пристальное внимание уделить качественным показателям.

Вот мне в срочном порядке и поставили такую задачу по выявлению этих самых качественных показателей. Я с нескрываемым воодушевлением бросился выполнять и даже несколько дней не появлялся в офисе, ссылаясь на усиленную умственную деятельность, требующую детальнейшего анализа всех бизнес-процессов, протекающих в компании. Понятное дело, что эти дни я провалялся дома, наконец-то выспался нормально, много и вкусно ел и встречался с друзьями, которых уже давно не видел. И в очередной понедельник, придя с докладом о проделанной работе на собрание управляющей компании (УК), с экспертной уверенностью в глазах резюмировал владельцу итоговую мысль, буквально выражавшуюся в словах Лома — старшего помощника капитана Врунгеля в известном советском мультфильме «Приключения капитана Врунгеля. Серия 2»:
- Произвести измерения температуры забортной воды не представляется возможным из-за отсутствия таковой.
Босс даже сам того не осознавая, задал встречный вопрос, прямо цитируя этот диалог из мультфильма:
- Как это?... Из-за отсутствия?

Я ему так, мол, и так: качественные показатели, помимо таких категорий, как наличие, соответствие, выполнено, сформировано и т. д., содержат также и численные показатели качества таких важных процессов, как обслуживание посетителей, удовлетворенность гостей, качество обучения сотрудников и так далее. Босс на это говорит:
- Ну?
Я ему:
- Что?
Он мне:
- Что? Что?
Я ему:
- Что что?..

В общем, после этой непродолжительной, но высокоинтеллектуальной беседы с начальством выяснилось, что численные показатели качества выполнения процессов возможны только при условии, что выполняется простое математическое действие, а именно – соотношение, дробь того, как надо делать, к фактическому исполнению. Вот, соответственно, и получается число. С фактическим исполнением проблем не было, оно на лицо. Но оказалось, что полностью отсутствует числитель "как надо". По крайней мере, я на этом настаивал, ибо практических доказательств наличия оных в компании не обнаружил.

Тут в полемику вступил территориальный управляющий, который, оказывается, долго сидел молча, скрепя зубами, сверкая глазами в мою сторону неустанно и, по всей видимости, был в корне не согласен с тем, что у него в подразделении "ничего этого нет". Он оживленно и в красках начал доказывать мне обратное, так, будто бы я подчиненный. Правда, несколько с наездом, но с живыми примерами из жизни заведений он рассказывал мне, как, по его мнению, "надо" работать. Всем своим лихим и энергичным видом показывая высшему руководству, что мол, посмотрите, какой я молодец, не зря ем свой хлеб. Я внимательно его выслушал и со всей серьезностью подтвердил ему, что он – молодец, и именно за это мы все его и любим. Бывший половой, а ныне цельный управленец, не въехал в сарказм, скромно захлопал глазами, замолчал и сел обратно на свое место, что, в принципе, и было моей целью. Больше он ничего не говорил, считая, что задачу свою уже выполнил. По всей видимости, у него был какой-то свой набор KPI, который заключался, по всей видимости, в качественных показателях удовлетворенности руководства в нем же самом (BSS – Boss Satisfaction Score). И потому, посчитав, что на сегодня плюсиков к карме предостаточно, замолчал.

Выдержав театральную паузу, я сказал, что раз такое дело, то постараюсь прямо сегодня закончить свою работу по показателям при условии, что территориальный предоставит мне все эти "как надо" в письменном виде, ибо решается судьба компании, а протокол собрания или диктофонные записи его пламенной речи к KPI не приложишь.

Кароч, собрание закончилось тем, что придётся операционной части в качестве эксперимента разработать пару стандартов по самым важным процессам, вроде обслуживания гостей, закупки продукции и подготовки заведений к работе. Кое-как с помощью управляющего, менеджеров смены и какой-то матери территориальный, не быстро, но всё же сформировал эти стандарты, утвердил их у генерального директора и радостно побежал доводить их до линейного персонала заведений. После его собрания с сотрудниками на месте я поинтересовался у него насчёт того, действительно ли он уверен, что наличие стандарта в заведении гарантированно даст их непосредственное выполнение? Причём даже не только в ближайшем к офису ресторане, но и в заведениях в другом городе?

Территориальный управляющий в этот раз довольно раздражённо заметил, что он вообще не уверен, что хоть что-нибудь из этого будет выполняться в полях, потому как подобный опыт у него уже был, и что все мои инициативы — это пустая трата времени, потому что таких вот умников до меня было уже много, а персонал как работал на отъебись, так и будет работать дальше. И что, мол, только непосредственный надзор и пиздюлины спасут его, отца русской ресторанной демократии, от позора перед начальством ввиду его вскрывшейся некомпетентности. Я аккуратно его спросил: ну, а вот если немного подумать, может всё-таки найдём сообща способ заставить сотрудников исполнять свою работу по стандартам? На что он ответил, мол, что тут ещё думать — надо работать, а не бумажки перебирать. В любом другом заведении, например в государственном, он бы при его такой простодушной мотивированной исполнительности, почти армейской, давно бы уже сделал блестящую карьеру. Но я всё-таки ему напомнил, ссылаясь на учебники по менеджменту первого курса любого факультета управления любого вуза, о том, что суть наличия стандартов вообще — в их контроле. А раз контроль необходимо совершать ещё и на значительном отдалении от центрального офиса, то и этот самый контроль обязательно должен быть в бумажном виде, ибо передать созданную нами систему новых стандартов в регионы держателям франшиз просто на словах (сообщением в WhatsApp) будет как-то кринжово. И что перевести стандарт поведения в его контрольную форму достаточно легко, нужно всего лишь определить реперные точки стандартизированного процесса и описать их как можно короче и проще с использованием простых предложений со страдательным залогом с добавлением слов в творительном падеже, так как контроль подразумевает проверку того, что уже по факту произошло, и проверяющий лишь сравнивает написанное с реальным фактом: кофемашина вымыта после окончания работы, паровики чистые, чашки принесены с мойки и расставлены на соответствующей им полке, а стеклянная посуда подачи натёрта и без отпечатков пальцев стоит в четыре ряда на кофемашине в правой её части.

Таким образом, убивается целый пучок зайцев, но главное во всем этом то, что когда проверяющий читает регламент контроля, сверяя его с текущим положением дел, и при полном совпадении написанного с реальностью у него возникает что-то похожее на экстаз Святой Терезы, когда он осознает, что теория в его бумажках полностью совпадает с практикой в его реальной жизни. Так что у него даже может совершенно непроизвольно возникнуть желание вскинуть правую руку вперед и вверх, провозгласив: «Слава нашей великой цели!» С искренним осознанием того, что его труд не прошел даром и он не остался незамеченным. После того как он отправит данный уже исполненный регламент в управляющую компанию на перепроверку, то, скорее всего, его еще и похвалят за хорошо проделанную работу. Чего, согласитесь, так не хватает нынешним руководителям из числа миллениалов в плане взаимодействия с нынешним молодым поколением, которое, если не похвалишь лишний раз, так у него и желание работать пропадет совсем, и никакими веселыми конкурсами, вымпелами по профессии и заверениями, что хоть и за гроши, но ведь в пипец какой интересной организации, им должную мотивацию к работе не вернуть никак.

На следующем собрании УК босс уже в нетерпении ждал от меня готового предложения по дереву KPI. На что я спокойно (как мог) ответил, что сотрудников много, а стандартов разработано мало. Хорошо разработаны, вопросов нет, но относительно размера компании их очень мало. И собственно, как я буду из трёх пакетов стандартов лепить целую систему показателей, как минимум, на пять уровней организационной структуры, представленной операционным директором, руководителями отделов УК, территориальным управлением, управлением на местах, линейным менеджментом и сотрудниками в полях? Все участники собрания тут же начали играть в игру «кошка сдохла, хвост облез, кто промолвит, тот и съест». А я, воспользовавшись паузой, сказал то, что все уже и так понимали: надо дальше разрабатывать стандарты, руководства, контрольные регламенты, инструкции и так далее в том же духе. Потому как даже сам босс слышал во время этого своего тлетворного тренинга, что ключевые показатели – суть обычные показатели, просто очень важные, и логично выводятся из целого пула простых показателей эффективности, составляющих общую систему мониторинга за деятельностью компании. А раз они ещё и ключевые, то можно сделать опять же логическое предположение о том, что простых показателей скорее всего довольно много.

Не мытьём так катанием я подвёл своих коллег к тому, что называют проектом по формированию полноценной системы оперативного управления сетью ресторанов. Хотя в её оригинальном американском названии, согласно её классификации, подобные системы относятся к так называемому классу "А" операционных систем, используемых в основном в странах со слабо развитым рынком труда, где хорошего специалиста днём с огнём не сыщешь. Она называется Operation Controls и к настоящему менеджменту имеет лишь отдалённое отношение, потому как в России любят говорить, что менеджмент и в Африке менеджмент, и слово "Управление" обычно означает у нас исключительно управление людьми, не механизмами. Поэтому, скорее всего, и такая близость к Африке, но это не точно. А у наших западных коллег управление (компанией) — это как минимум три разных слова, обозначающих три условных уровня принятия решений, и собственно менеджмент — это не в про "поля", а больше речь идёт о том, чем как раз пытались заниматься мои коллеги из управляющей компании, сами того не подозревая.

Но должен вам сказать, что проект этот шел с большим скрипом и неимоверным сопротивлением и именно почему-то со стороны моих коллег. Сотрудники же в полях довольно быстро поняли и приняли все плюсы от текущих изменений. Отношение ко мне было как к пятому колесу в телеге. На этом этапе я искренне этого не понимал и постоянно рефлексировал на эту тему, но это не помогало, а лишь усугубляло мое положение как руководителя проекта. На меня злились все, даже босс, хоть он и понимал, что работа, которую я делаю, важна и тем более очень нужна его компании, но то, что он не видел результатов на следующий день после официального внедрения новых стандартов, его сильно расстраивало. По роду своей деятельности он что-то где-то там покупал за дешево и быстро продавал каким-то оптовым покупателям все сразу и целыми вагонами. Так что время от закупки до продажи и получения прибыли порой даже не превышало и 24 часов. Предприимчивый был парень, и бизнес по всей видимости тоже был очень хороший, хоть на первый взгляд очень простой — тут купил, там что-то из земли выкопал и сразу дорого продал. Эх, мне бы так! Но я понимал, что я «раб лампы». Да и то самое чувство ранга, которое с такой духоскрепностью прививается нам сейчас господином А.Г.Дугиным, которое он позаимствовал из работ И.А.Ильина, который черпал свои основные идеи у самого К.П.Победоносцева, не давало мне морального права каким-либо образом дурно мыслить про свое не по годам успешное начальство. Так что недоумевал я и кручинился в абсолютном одиночестве.

Но дальше больше, после успешно проведенного проекта, во время которого пару руководителей из УК смекнув что тема стоящая, прихватив с собой все наработанные технологии укатила в закат. И прямо на следующий же день они преспокойно уже снимали рилсы из другой крупной ресторанной компании, но судя по обстановке на видео, в совершенно другом статусе, нежели они были в нашей компании и в другой должности, намного выше предыдущей. Остальные же руководители нацепили себе медали на грудь, навыписывали себе премий за столь грандиозную по масштабам работу и даже я к концу проекта, не без удовольствия для себя отметил, что наконец-то успешно пропил весь курс витаминов который был вынужден купить в процессе непосредственного взаимодействия с этими самыми руководителями в рамках формирования системы операционного управления.

Но спустя какое-то время выяснилось, что стандартов настолько много, систем и механизмов непосредственного контроля за ними столько, что мониторинг всей этой поступающей снизу информации занимал всё свободное время сотрудников УК, и они просто утопали в этом бескрайнем море отчетов, поступавших с полей. Радость от успешно завершенного проекта очень быстро прошла, и все начали искать виноватого в этом нескончаемом потоке данных, поступающих задач и отчетов. Искать долго не пришлось: я сидел тут же рядом, в соседнем кабинете. Нашли они меня быстро, я даже немного удивился, что в толпе не видно было вил и зажженных факелов. Видимо, они понимали, что только я мог помочь им разгрести образовавшийся, по их мнению, хаос. Не без волнения, но всё же более-менее спокойно выслушал я их швондеровские высказывания, типа: «надо не отчеты строчить, а работу работать. И что-то еще в духе: «теория – одно, а реальная практика – совершенно другое, меньше нужно в офисе сидеть и больше в полях работу наблюдать» и тому подобное. Конечно, до этого момента я уже 18 лет отработал барменом, бар-менеджером и управляющим различных баров, но ни слова не сказал, потому как перебивать человека, желающего излить всё накопившееся у него на душе, себе же дороже – он так никогда не остановится. Разлившаяся по морю нефть должна полностью сгореть, иначе всегда есть риск её повторного возгорания, но уже в другом и совсем неподходящем месте. Да и к тому же, по словам коллег, я уже должен был давно сформировать эти чертовы системы KPI для всех сотрудников. Я сказал, что они абсолютно правы, и я уже почти внедрил KPI для линейных сотрудников, так как все необходимые качественные и количественные показатели у нас уже есть и в прекрасном оцифрованном виде. К тому же выбор ключевых показателей для персонала заведений труда не составляет труда, так как есть четкое понимание, чем они занимаются и ради чего работают, плюс текущие финансовые показатели любая учетно-кассовая система в наше время отображает довольно хорошо под любыми аналитическими срезами и ракурсами.
Они тут же спросили меня:
- А мы?
Я говорю:
- А что мы?
– Ну, нам тоже нужны KPI, босс же ясно дал понять, – сказали они.
Я ответил:
- Не проблема, а вы знаете, чем непосредственно занимаетесь? Ну, что вы делаете, для чего и ради чего вообще работаете?

Зависшая в воздухе пауза могла означать для меня всё что угодно, вплоть до мордобоя… Мало того, что хрен пойми, что у него за должность такая в компании, что он нас всех подвязал херню какую-то на бумажках писать, так он еще и издевается над нами подобными вопросами! Да что этот ниггер себе позволяет!

Я дождался пока праведный народный гнев слегка приутихнет и прошмыгнул в направлении своей последней инстанции к моему боссу, владельцу компании. И каково было мое удивление, что босс нисколько не возмутился произошедшим, а как-то даже немного призадумался и только вслух пробормотал: 
- А действительно.. Чем они тут все занимаются?

В реальном менеджменте всегда так — если ты знаешь, что делать, знаешь как и можешь сделать сам, то ты простой менеджер. Если ты знаешь, что делать, знаешь как, но сам не делаешь, то ты управляющий. Если ты знаешь, что нужно сделать, но не знаешь как, то ты операционный директор. Но если ты не можешь ничего сделать, потому что понятия не имеешь, что тут вообще и как, но можешь дать пиздюлей, если это не будет сделано вовремя, то ты генеральный директор.

Босс встал, вышел в коридор и попросил позвать к нему операционного директора. Как показывает моя практика, для такого разговора при текущем положении дел и довольно низком уровне зрелости компании – это совсем не удачный выбор собеседника. Но операционный уже зашел в кабинет, и генеральный задал ему тот же животрепещущий вопрос и терпеливо ожидал развернутого ответа, прямо как бы согласно функциональному реестру. Но в ответ, как и следовало ожидать, он услышал лишь что-то в стиле: Ночь, улица, фонарь, аптека, бессмысленный и тусклый свет. Живи еще хоть четверть века – все будет так. Исхода нет… И скрестив руки на груди, операционный ушел в блок.

Ээх. Лично мне весь этот управленческий мир уже давно понятен, я лишь ищу в этой должности того самого умиротворения и слияния с бесконечно вечным, а не вот это вот всё. Но такова судьба специалиста по корпоративному управлению, и, видимо, другой такой судьбы мне не нужно. С данного, не побоюсь этого слова, эпохального момента и начался наш очередной проект по структуризации и формированию единой модели управления, включающей в себя все основные системы – операционного, функционального, административного и даже проектного управления – как отдельных направлений деятельности, так и всей компании в целом. На этот раз недовольных бурчаний и подковерных игр было меньше, так как результат прошлого проекта уже начал приносить свои плоды, да и в принципе, несмотря ни на что, все были довольны тем, что хаос, царивший столько лет в полях, потихоньку начинал структурироваться и проясняться. Сказывалась новоприобретенная привычка работать в стройной корпоративной системе. Да, может быть, еще в плохонькой, но твердой и стабильной системе. Это, кстати, один из монументальных принципов государственного управления, как-то выраженный в напутствии одного литературного героя своему сыну: «А станешь начальником, всякому перечившему тебе морду бей, потому как советская власть хоть и херовая, но крепкая». В компании в кои-то веки началась относительно нормальная работа, что, как ни странно, сказалось в первую очередь на текучести персонала – показатель начал заметно уменьшаться. Кто бы мог подумать, что крепостные тоже захотят просто приходить на работу, делать как написано, без страха что-либо забыть после выходных или продолжительного отпуска, и зная кто, что и когда должен делать, спокойно выполнять свою работу, не боясь внезапно нагрянувшего менеджера смены с вечным вопросом: «А вот ты сейчас чем должен заниматься, а?» Все прекрасно знали кто, что, чем и даже в какое время. Люди начали просто работать, обслуживать гостей и зарабатывать деньги. То есть делать и получать то, ради чего они пришли в нашу компанию.

Но несмотря на всё это, руководители УК всё равно, хоть и работали над проектом, но с каким-то вечно уставшим и недовольным видом, избрав новую, как им казалось, более прогрессивную тактику саботажа очередных хождений по мукам, выражавшуюся в формировании функций их отдела, и называющейся в народе — итальянской забастовкой. Описывать весь процесс выработки функций компании, описания процессов, декомпозиций на конкретные шаги и операции, проектирование на базе всего этого систем управления и дальнейшее сведение всего полученного материала в единую стройную архитектурную модель управления компанией я здесь описывать не буду, так как у меня тут совершенно другая цель у этого всего повествования. Скажу лишь только, что мы по итогу сформировали таки большую разветвлённую систему ключевых показателей для всех сотрудников, включая даже генерального директора, чему он был так же несказанно рад (шучу, конечно). Он по всей видимости хотел это сделать для своей должности хотя бы только ради того, чтобы для самого себя понять, насколько эффективно он как со-владелец справляется с возложенной на него своими партнёрами ролью в бизнесе, пройти весь этот путь самостоятельно, включая и мои проекты тоже, поняв, чем же должен заниматься генеральный директор в подобных системах, каковы его функции, какие ключевые показатели отображают эффективность его работы. И я подозреваю, сделал он это всё для того, чтобы в дальнейшем, наняв какого-нибудь хорошего топ-менеджера со стороны, передать ему (грамотно же нужно передавать по идее) бразды правления со всеми инструментами, ясными механизмами управления бизнесом и выйти наконец-то из операционной рутины и заняться тем, чем он давно хотел — далеко идущими стратегическими планами развития, поездками по миру, поисками трендов, разных декоративных фихуль и всего того, что поможет улучшить и развить его любимую компанию.

Мы даже для того, чтобы не забыть самые главные показатели эффективности компании, тот самый верхнеуровневый набор, который у нас под разными углами декомпозируется во все остальные системы ключевых показателей по всей иерархии управления, вплоть до барменов и официантов, – придумали целое рифмованное четверостишье. На английском, правда, так как наш босс в душе своей был немного либерал, как и большинство богатых людей в России, но так даже очень цеплюче получилось. Наша корпоративная панчакшара мантра:
Profit, Loss
And Process
«Fucking A» Cash Flow
And Human Resources

Без преувеличения скажу, что подобная работа в компании не из лёгких. Помимо чёткого планирования действий, в которое включено обычно довольно много людей, нужно ещё куча методологического (практического) материала, требующего хоть на короткий срок, но полной отдачи и мобилизации всего имеющегося опыта и знаний всех участников. При всей этой сложности и тонкой специфике сотрудники, работающие в компании, ещё умудряются устраивать саботажи и откровенные срывы такой, казалось бы, важной и нужной деятельности. Которая напрямую относится к улучшениям и всестороннему развитию бизнеса, в котором они работают и который их, так сказать, кормит. Вы тут, конечно, можете подумать, и безусловно окажетесь правы, что мол любой же специалист болеет за своё дело и считает его чуть ли не самым важным среди всей остальной деятельности компании, а тут кто-то влезает в его работу и мало того, что нарушает уже сложившиеся традиции управления, так ещё и указывает, что надо делать, как будто он и сам не знает, отсюда и сопротивление. Вот в том-то и беда, что не знает, потому как, сосредоточившись только на своём отделе, не видит всей картины в целом. Да ему и не надо, скажите вы, всё это головняки топ-менеджеров, вот они пусть и вкалывают. Они-то может и согласны вкалывать, да только в специфике направлений не сильно разбираются, потому и существует понятие временного проекта с привлечением специалистов. А раз вы с ними в одной лодке, то отпетлять не получится. И тут в конечном итоге возникает крайнее понимание участия руководителей УК в подобных проектах, выраженное как-то моим боссом во фразе «у них просто нет выбора». Так что единственный выход – расслабиться и получить хоть немного удовольствия, к тому же это реально бывает полезно даже в плане личностного роста. Но для многих это не очевидно. Люди разные и цели в жизни у них разные.

В любой компании есть определенные потребности в изменениях и улучшениях. Мало того, эти потребности за последние несколько лет только усиливаются в связи с так называемым новым переделом рынка: кто-то продается, кто-то скупает падающих, кто-то меняет направление деятельности, кто-то объединяется с кем-то. То есть потребность в изменениях есть всегда, но в какую бы часть бизнеса ни сунься – везде встречаешь сопротивление. Поначалу я все это списывал на объективный человеческий консерватизм во взглядах даже в отношении работы. Большинство людей вообще не любят что-то менять в своей жизни, а тем более на работе. Перемены – вещь довольно энергозатратная, поэтому и в ходу у нас такие поговорки, что, мол, лучшее – враг хорошего. Да и история постоянно учит многострадальный русский народ тому, что там, хоть ты сколь угодно какие благие намерения наверху ни готовь, - найвернейшим пиздецом все по итогу оборачивается.

В общем, в последние несколько лет сопротивление изменениям в большинстве компаний приобрело всё же настоящий статус стабильного тренда, некой уже данности, даже я бы сказал безусловной необходимости. Двадцать лет назад понятно, почему в этом плане сопротивление было – у нас и менеджмента то по-хорошему как такового ещё не было. Сопротивление изменениям сейчас стало нечто таким "что обязательно должно превзойти", как сказал бы товарищ Ницше. Я сужу по тому, что даже в последних трендах в методологии стратегического менеджмента слово "риски" заменяют словами "препятствие" или "барьер". Поэтому и процесс реализации стратегического плана называют "прыжком". Просто риски – это то, что может произойти, а может и не произойти вовсе. А вот препятствие есть всегда, и уж его то непременно придётся преодолевать. На фоне всего этого у нас идёт ещё и повальное и чрезмерное увеличение KPI-ями. Я сегодня привел пример ещё относительно грамотного подхода к этим самым KPI, но есть же огромное количество компаний, которые просто машут шашкой и совершенно бездумно придумывают сами себе эти показатели. Откуда они их берут, почему именно эти – науке это не известно, но по высочайшему указу все в компании на эти показатели равняются. Всё ради эффективности. Другими словами, суть управления здесь выражается именно в этой самой эффективности. Она, конечно, важная вещь, но на практике погоня за ней, погоня бездумная, потому что так сказали или потому что так сейчас модно и прогрессивно, приводит к апокалиптическим последствиям, даже в рамках отдельно взятой компании.

Когда компания начинает достигать успеха, уверенно растёт в выручке или прирастает активами и другими направлениями бизнеса, — это приводит к значительному усложнению её оперативной деятельности. Появляются проблемы, дыры в контроле, узкие места и так далее, и первая реакция любого владельца — заткнуть образовавшуюся дыру человеком. Сначала лояльным, дабы потом просто не возвращаться к этому, потом специально обученным, если проблема имеет постоянный характер. Дыр становится всё больше, и людей, их затыкающих, тоже становится всё больше и больше. И казалось бы, если столько проблем, остановись, зайди в ближайшую поликлинику, проведи обследование — одну-две проблемы найдут, — ладно, не развалишься, но если они постоянно множатся, то здесь, наверное, обнаружится более системная проблема, нежели случайная. Обратись к доктору, пусть всё проверит, может, что быстро подлатать нужно, и всё — можешь плыть дальше на всех парусах. Но нет же! Я докторов не люблю, — говорит обычно владелец, — к ним с одной болячкой придёшь, так они ещё десять у тебя специально найдут, и ходи потом к ним и плати до самой старости. А между тем, при всё усложняющейся деятельности компании, усложнение принципов работы управляющей компании не происходит, ибо самые лояльные, поднятые владельцем снизу сотрудники, вечно затыкающие образующиеся дыры и получившие высокие руководящие должности в УК, — это не есть усложнение системы управления, а лишь умножение существующего хаоса как вечного спутника крепких хозяйственников, коим по сути это лояльные товарищи в идеале и становятся. И как следствие, компания медленно, но уверенно теряет управление этой большой и сложной деятельностью. Что же делают в это время руководители УК, когда чётко и ясно видят, что они теряют контроль за ситуацией, в то время как над ними дамокловым мечом висят эти самые KPI? При том, что на каждом собрании от них требуют этого самого эффективного управления? Правильно, они начинают все вместе упрощать ту самую деятельность, которая усложняется за счёт неимоверных усилий владельца компании. Как думаете, чем проще управлять — рестораном или ларьком с шаурмой? Для любого члена секты Эффективности ответ очевиден. Вот этим они и занимаются, превращая любое концептуальное заведение в ларек с шаурмой в плане его управления. А то, что качество всего, на что ни глянь, падает, и люди перестают ходить, — так это у нас просто погода плохая всю неделю стоит, вот и сидят все дома, доставками только пользуются.

Кстати, в древнем Китае был один интересный обычай, который потом со временем перешёл в официальную политику управления Императорского дома – если в какой-либо провинции долгое время стояла плохая погода, то за это наказывали управляющего провинции. С точки зрения императора – это был рациональный подход, потому что считалось, что если управляющий делает свою работу хорошо и строго по спущенному ему регламенту, написанному самим императором и освящённому (утверждённому) богами, то в благодарность боги посылают в провинцию хорошую погоду. Если погода плохая – значит, управленец сделал что-то неправильно. Мне кажется, именно сейчас то самое время, когда сближение с Китаем и повсеместный рост духоскрепности на Руси позволит внедрить подобные принципы в рамках традиционных ценностей.

Наступает управленческий парадокс: компания прекращает расти и развиваться, а эффективность её управления резко возрастает. Естественно, за счёт упрощения деятельности всех внутренних бизнес-процессов. Далее упрощается контроль за всем этим, анализ становится поверхностным, ну и планировать что-то там тоже нет смысла, всё же и так вроде бы неплохо идёт. На самом деле плохо. Но стабильно. Стабильно плохо. Но ведь стабильно же! Так и переживём кризис, – качают головой управленцы. Как-то один операционный директор крупной ресторанной компании в Москве похвастался во время разговора, что у него даже нет рабочего компьютера, только телефон, и он из WhatsApp прекрасно управляет всей компанией. Он у меня в личном рейтинге F.фективных менеджеров стабильно уже многие годы удерживает лидирующие позиции.

Мне всё время казалось, что работа топ-менеджеров, равно как и руководителей функциональных направлений в ресторанном бизнесе, заключается в единственно верной деятельности – в постоянном улучшении и развитии компании. Здесь я приравниваю директоров направлений, таких как HR, маркетинг, бар, кухня, финансы, к топ-менеджерам, хотя это и не совсем корректно: они скорее относятся к среднему менеджменту, и топами их называют лишь по одной причине – иерархия управления в любой, даже крупной ресторанной компании, не превышает трех уровней принятия решений. Да и развивать, например, направление бара, кухни или маркетинга в нашей отрасли могут только специалисты, которые эти высокие должности и занимают, специфика такая. Да и некому больше, по сути. Кстати, один мой друг, F&B директор, как-то сказал, что ресторанный бизнес в России – это специфика. Ресторанный бизнес в Крыму – это специфика в специфике. А гостиница «Ялта Интурист» – это специфика специфики в специфике. Это вроде бы все и не плохо даже, но только эти руководители, забираясь на самый верх, почему-то то успокаиваются и просто почивают на лаврах Царя Горы как чиновники царских времен, совершенно забывая о том, что именно здесь их хваленый многолетний опыт в поле перестаёт им служить ту заметную службу, которую он оказывал на предыдущих должностях. На самом верху всё-таки таки немного другие подходы к деятельности, если не сказать больше.

Иногда владельцам бизнеса время от времени приходят здравые мысли в голову: что топ-менеджмент в компании должен заниматься исключительно её развитием, иначе зачем он вообще нужен. Но они как-то уж очень быстро пытаются отмахнуться от неё, боясь спугнуть хорошего человека, который так самозабвенно закрывает от них своей широкой спиной все недостатки работы компании, что позволяет боссам как минимум выспаться. Ну, а "хороший человек" видит зарплату — не видит препятствий, почему бы ему этого не делать. Как сказал, а вернее спел, один член Общественной палаты РФ:
"Я не продаюсь, но за деньги — да"

Но даже если внезапный душевный порыв собственника и находит выражение в том, что он в кои-то веки начинает какие-то шаги в направлении улучшений, то тут-то его уже давно поджидает новый, для него совершенно неожиданный, но на самом деле вполне закономерный, сюрприз. В процессном менеджменте есть такое заимствованное понятие, как транзакционные издержки; в нашем случае – это время, которое затрачивается при переходе от одного способа управления к другому. Там, конечно, есть ещё кое-что, но обычно между потерей управления компанией в связи с её расширением и усложнением деятельности и осознанием того, что надо что-то менять и менять срочно, проходит довольно продолжительный период времени. И, как правило, этого времени вполне достаточно, чтобы быть беде.

Русский народ в таких случаях, конечно, спасается известной поговоркой: мол, русские долго запрягают, но зато потом быстро едут. Однако, сам собой в этом случае логично напрашивается вопрос: какой русский не любит быстрой езды? Правильный ответ — тот, на котором ездят. И я тут даже уже не говорю про себя, а про всех тех бедолажных менеджеров, которые участвуют во всех этих проектах по внедрению изменений. И не любят они все этой быстрой езды еще вот по какой причине.

Дело в том, что когда вдруг, по истечении какого-то времени, когда уже поздно пить боржоми, владелец все же начинает усложнять управленческую деятельность. На деле выходит так, что объект управления, на момент усложнения системы управления этим объектом, уже находится, так сказать, в редуцированном виде. Как я выше упомянул, менеджмент компании уже успел упростить все процессы до примитива ради той самой эффективности и исполнения KPI. В таком случае получается "картина маслом" – система управления усложняется, а деятельность, на которую она должна быть направлена, уже по факту упрощена. Напрашивается вопрос: нахрена все это делать? Зачем нам такое сложное управление, да еще и иноземного пошива, когда уже все просто и понятно делается? Зачем теперь нам эти сложности, кому они нужны? Справедливо вопрошают менеджеры и моргают. И в русле данной логики они оказываются совершенно правы. Они правы! Отсюда и сопротивление любым изменениям. Вот оно, че, Михалыч. А я-то по молодости думал, что дело во мне или в их непроходимой глупости. Уверял всех и каждого, что все это им очень нужно и непременно поможет в работе. Не поможет! Потому что нет уже давно той работы. Я даже не говорю про какое-то там развитие… Оказалось, что эти F.фективные менеджеры довольно таки логичны в своих мыслях и высказываниях относительно изменений в компании. Я бы даже сказал, очень рациональны. А я все это время на них бочку катил. Каюсь.

Хороший управленец определяется не тем, что он делает, а тем, как именно он это делает. Если человек, будучи управленцем, занимается какой-то тупой хернёй, то он соответственно будет тупеть прямо у вас на глазах. Пара-тройка лет, и человека прямо будет вообще не узнать. Уверен, что и вы замечали это в своей работе повсеместно. А если деятельность его сложная, то и разумения прибавляется, и статус его уверенно повышается. Это даже с физиологической точки зрения можно очень просто доказать. А вообще, в высшем менеджменте есть такой один фундаментальный принцип, который для F.фективного менеджера звучит как-то даже странно и нелогично — любая сложная деятельность побеждается такой же сложностью в управлении этой самой деятельностью. Звучит, конечно, грустновато и мало обнадеживающе, но как тогда объяснить наличие таких решений, как SAP R3 и S/4 HANA, Aris 9, Oracle, Infor, Microsoft Dynamics, 1С:ERP и так далее. Ответа я обычно не получаю. Да и ресторанная отрасль такими вещами не пользуется, им бы хоть чек-листы повсеместно освоить в ближайшем тысячелетии — уже был бы прорыв. Я пишу и вещаю на форумах об этом всём ещё с 2013 года без остановки! Ладно, черт с ним. Очень многие думают, что это все очень сложные системы для больших, умных и богатых компаний, и им это не нужно и так далее. Хотя на самом деле в основе всех этих программ, включающих в себя принципы системного моделирования, лежит работа с реестрами, многоуровневыми проекционными матрицами и пошаговой последовательностью выполнения работ — вот и всё. Ни разу не высшая математика, ёпта! Но это так, к слову о вечной боли…

Знаете, я не смотрю новостей уже давно, даже в наше смутное время. Если и хочу узнать, что происходит на данный момент в стране или у дальних соседей и стратегических партнёров, то смотрю и слушаю исключительно экономические обзоры. Политика и всё остальное меня мало интересует, ибо там противоречия на каждом шагу и в каждом слове. О том, как власть имущие формулируют свои политические высказывания и на чём они основаны, хорошо писал когда-то ещё Алексей Толстой. Просто я глубоко убеждён в том, что если, слушая новости, ты вдруг ловишь себя на мысли, что ты вообще не понимаешь, о чём там говорят, то почти со 100% вероятностью можно утверждать, что говорят про деньги. Политика почти всегда — продолжение экономики, и если невнятная политика, то и экономика соответствующая. Но если в экономике хоть как-то можно разобраться, то вот в политике… с этими хрюкающими подсвинками ещё. Тут без пол-литра не обойтись.

В качестве послесловия, я бы хотел перефразировать одно своё старинное утверждение, которое когда-то говорил про барменов, теперь же – в отношении управленцев, и именно так, как того требует реальное положение дел в нашей отрасли прямо сейчас:

Хороший управленец справляется со своими обязанностями, привносит новое и развивает компанию. Великие управленцы нанимают хороших и выдают их достижения за свои собственные. И только настоящие управленцы делают всё это вовремя.