Сегодня мы поговорим непосредственно про саму систему S&P (System & Procedures) - о ее плюсах, минусах, достоинствах и недостатках. Как я уже упоминал в ранних статьях, написать регламенты организации довольно большой многостраничный труд. Раньше всё реализовывали на бумаге, сейчас в программных продуктах MS Office, но объем писанины от этого не сильно уменьшился. Если вы вдруг когда-либо занимались этим делом, то должны были заметить, что при тщательном подходе выясняется, что на предприятиях есть огромные сферы жизни абсолютно не урегулированные и не охваченные процедурами. Процессов, которые скрывают и очень не охотно показывают довольно много. Почти в половине случаев это является одной из причин саботажа проектов по внесению изменений в управление компанией. Одни процессы не нужно показывать, ибо они скрывают некомпетентность и откровенную лень менеджмента, а другие процессы просто опасны, так как скорее всего имеют корыстный или даже криминальный характер. А кто захочет добровольно расписаться в собственной тупости, некомпетентности или наличии левых финансовых схем? Пусть даже ради блага компании, её развития и процветания. Компания (а порой и целая страна, как сумма таких компаний) для таких людей - просто кормушка и лучше ей сгореть дотла(чем моей жопе) при этом как-то пострадает, а я просто найду другую. А лояльность и мнимая забота о компании, выражающаяся стандартными фразами типа: "Не нужно ничего менять, у нас и так все нормально работает" - является лишь защитным механизмом, ограждающим этих консервативно настроенных товарищей от внешних угроз и любых изменений, главный лозунг которых "натворил херни - держи покерфейс".

Описать организацию через процедуры - значит уничтожить сложившиеся огромные сферы деятельности, связанные с устоявшимися личными интересами и, понятное дело, что вам все эти схемы откровенно не нужны, вам нужен контроль за организацией в целом, вам нужна управляемость и прогнозируемость бизнеса. Но это для таких людей "доводы в пользу бедных", надо всегда понимать что будет настоящая война. Её не нужно бояться, о ней нужно просто знать и быть ко всему готовым. 

Но и это еще не все. Как только вы опишите свою компанию, выразите все процессы в регламентах, обязательно выяснится что что-то забыли, что-то уже стало не актуальным, а что-то нужно исправить. Как следствие появляются противоречия, так как исправление одного ведет к исправлению другого и так далее. Вывод - необходимо иметь дополнительную систему, которая в рамках своей методологии позволит вносить изменения как можно быстрее и это настоящая кроличья норма проблем.

Один из первых моментов с которым обычно сталкиваются при концептуальном проектировании регламентов компании - это как устранить внутренние противоречия возникающие в самих регламентах. Несмотря на то, что это проблема первая в списке - о ней вообще никто никогда не думает. Регламенты обычно пишут... просто пишут и все, на автомате. Но позже при внедрении в работу выясняется, что один документ противоречит другому, второй содержит в себе процессы относящиеся к третьему регламенту и получаются задвоения по процессам, функциям и тд, четвёртый документ разрешает какую-то деятельность, а пятый эту же деятельность полностью запрещает. Система на то и система, что в ней все взаимосвязанно и взаимозависимо. В противном случае это просто стопка исписанной бумаги с какими-то инструкциями.

Пусть это покажется немного странным, но самый честный ответ на вопрос о том как устранить противоречия в существующих регламентах это никак. Работа по регламентации предприятия всегда идет по одному из двух возможных путей - в худшем случае это эмпирическое описание очень громоздкой и сложной работы большого коллектива, либо (и это в лучшем случае) вы описываете не то как есть на самом деле, а то как бы вам хотелось работать в идеале. Второй путь конечно же более правильный со стратегической точки зрения, но в то же время и более сложный, так как требует специальных навыков. Но самую главную роль во всем этом конечно же играют первые лица компании и раз речь идет о частных коммерческих организациях, коим и является ресторанный бизнес, то если представление первых лиц компании о жизни, о их собственном бизнесе, целях, которые они ставят перед собой и компанией в целом противоречивы, то соответственно и созданные вами регламенты также будут довольно противоречивыми по своей сути. Именно поэтому западная школа управления так изобилует различного рода тренингами по личностному росту для предпринимателей и бизнесменов всех мастей. Они призваны ставить им мозги на место и показывать правильный, а на практике - нужный господствующему финансовому капиталу, взгляд на жизнь, на это мир, порой на собственную семью и отношения в обществе. Идея изначально благородная, но по итогу выродившаяся в принцип, который озвучила Мэрилин (по-русски Даша), героиня фильма "Брат 2" - здесь все просто так кроме денег. 

Исходя из вышесказанного возникает логичный вопрос - а как тогда работать с инструкциями, которые содержат противоречия? Регламент должен быть обязательно системным, то есть обладать системными свойствами, дабы он был внутренне непротиворечивым. То есть в основе регламента должна лежать некая идея, которая сама по себе является непротиворечивой. Давайте поясню, благо примеров не системного использования регламентов в нашей отечественной сфере довольно много. И основная причина такого использования, как мне кажется, лежит в полном отсутствии профильного образования, посещающих тлетворные госдеповские семинары по управлению, высокомотивированными и низкоквалифицированными управленцами, которые воспринимают все эти регламенты в двух вариантах: 1) "чтобы было, так как мы продвинутая компания и так просто нужно по законам жанра и все" - а зачем, для чего - эти мысли их головы не обременяют; 2) восприятие регламентов как волшебных таблеток, типа ввел себе в работу чек-листы открытия/закрытия и все - попрет прибыль вверх. А если не прет, то нафиг нам эти чек-листы - они все равно не работают. 

Самый яркий пример бездумного псевдосистемного подхода я наблюдал в Питере в управляющей компании одной крупной ресторанной сети. Там было принято решение о реализации не просто каких-то отдельных чек-листов или контрольных аудитов, а целой слаженной системы операционного управления, готовой, в базовой комплектации так сказать. Порыв топ-менеджеров этой компании был правильный, только вот беда, система эта была изначально куплена у одной консалтинговой компании и была она немецкая. То есть немцы сформировали ее изначально для немцев, а эти товарищи вообще не думая, внедрили ее без каких-либо коррекций и адаптационных изменений в нашей российской реальности. Ну надо было хоть голову-то включить ненадолго. Но нет! Есть же хорошая старорусская поговорка - что русскому хорошо, то немцу смерть - речь идет об употреблении спирта, но не суть. В данном случае все вышло с точностью до наоборот. Сначала все было хорошо, систему прописали, внедрили в работу и четко следовали всем инструкциям. Позже беда пришла откуда не ждали - от системы управления персоналом, а именно - дисциплинарной политики. Дело в том, что в базовой немецкой версии дисциплинарные взыскания в виде материального депримирования и других "лишений" там отсутствовали от слова совсем - ни штрафов, ни выговоров, ни даже тебе формальной фиксации взыскания в виде бланка. Вместо этого была такая концепция что, мол, если сотрудник нарушает стандарты или режим работы компании, то это значит что он просто плохо обучен, недостаточно прошел тренингов или ему не до конца понятны общие требования и этого сотрудника полагалось отправить на принудительные тренинги, семинары или даже практику-стажировку в другие заведения за счет компании с сохранением зарплаты. 

С точки зрения немца компания поступает цивилизованно, соблюдая все права сотрудника и в целом принципы социальной ответственности признанные европейским сообществом. Ну, а как это выглядело с точки зрения питерского студента, устроившегося в ресторан на подработку - вы сами можете себе представить. Тут, как говорится, без комментариев. С этого все и началось - саботажи, анархия в организационном поведении, падение качества сервиса, недовольство гостей и общее падение продаж. Кароч, по итогу акционеры приняли решение об упразднении этой управляющей компании в ноль и передачи всех ресторанов сети под управление другой дружественной им компанией.

Позже я встречался с некоторыми бывшими менеджерами этой сети и мы обсуждали причины неудачной реализации казалось бы хорошей немецкой модели управления, но так ни к чему и не смоги прийти в итоге. Я лично понимал, что причина в знаниях и навыках концептуального проектирования моделей управления топ-менеджерами этой компании. Это их непосредственная работа. Есть такое интересное упражнение для менеджмента - пересмотрите как-нибудь на выходных фильм "Титаник" Джеймса Кэмерона и ответьте себе на вопрос - кто виноват в гибели корабля? В фильме много подсказок и наводящих сюжетов которые, я уверен, откроют глаза на катастрофу с неожиданной для вас стороны. Дж. Кэмерон точно знал ответ на этот вопрос, потому и поместил ряд правильных "пасхалок" на протяжении всего фильма.

Дело в том, что когда имеешь дело с большими целостными системами, то с ними нужно уметь обращаться, работать с ними, а это не такая уж простая задача, требующая специальных знаний и умений. Но русский человек бесстрашен и если я разобрался с чек-листами готовности бара, неужели не смогу разобраться с какой-то общей системой управления, которая на первый взгляд и состоит целиком из обычных чек-листов и инструкций. Как выяснилось - не сможешь и никто в вышеуказанном примере из Питерской компании в итоге не смог.

В общем сформулировать основную проблему современного российского менеджмента можно так - если ваши представления о жизни (ни много - ни мало), компании, ее целях и устройстве внутренне противоречивы, то при формализации всего этого на бумаге все ваши регламенты, равно как и система управления в целом, будут просто забиты разного рода противоречиями и нестыковками. 

Чтобы регламент был внутренне непротиворечив, он должен обладать системными свойствами, то есть в основе должна лежать некая концепция которая сама по себе непротиворечива. Это важно! Пусть даже она по сути бредовая, такое тоже может быть, но однозначно должна быть непротиворечивая. Кстати, это косвенно доказывает наличие различного рода тоталитарных сект и общественных организаций радикального толка - идеи у них по большей части бредовые, но последователей бывает очень много, так как сама система этих бредовых идей внутри себя непротиворечива и даже логична. К примеру книги жанра фэнтези Джона Толкиена, Джоан Роулинг и организации типа теософического общества Елены Петровны Блавацкой или марафоны желаний Елены Олеговны Блиновской. Но самый яркий пример - это работы английского богослова Иоанна Дунса Скота, который высказал утверждение (и доказал правилами формальной логики) о том, что если дважды два равно пять, то ведьмы существуют. Работы Скота в последствии легли в основу такого практического руководства, регламента, если хотите, - "Молот ведьм". Кстати, следствием многолетней работы по данному регламенту стало то, что нет ничего страшнее в этом мире чем британская женщина. 

Регламент тогда не противоречив, когда он является правильной конкретизацией непротиворечивой системы взглядов, концепцией о которой заведомо известно что она не противоречива. Отсюда возникает идея проектирования организации и ее способа управления на основе системной концепции. То есть если мы хотим, чтобы регламенты были не противоречивыми, мы должны взять непротиворечивую концепцию и ее аккуратно конкретизировать. 

Концептуальное мышление по сути вещь очень простая, но большинство людей им не владеет. Все почему-то уверены что видят мир таким какой он есть на самом деле, что типо между мной и реальностью только мои глаза. Но само наличие концептуального мышления в менеджменте говорит о том, что это далеко не так. Оно (концептуальное мышление) помещает между менеджером и реальностью набор различных моделей и схем. Например, вы не знаете каков я на самом деле, я могу смотреть на вас в упор, а вы на меня, но между нами всегда целая куча концепций и вы можете сказать обо мне только то, что вам кажется с точки зрения принятой вами основной идеи, мировоззрения, миропонимания и тд. То есть концептуальное мышление всегда альтернативно. Вы видите не реальность как таковую, а собственные понятия и представления об этой самой реальности. Они являются вашими инструментами познания мира. Этот инструмент может быть правильным или нет, может подходить вам, его можно поменять, взять другой и так далее. Так вот для правильного понимания управления, построения систем, регламентов также используют определенные концептуальные модели. Есть целое направление в менеджменте называемое бизнес-инжинирингом, призванное как раз для правильного построения организаций и систем их управления. 

Таким образом мы с вами подошли к черте, за которой уже лежат изучения различных систем управленческих концепций, принципы концептуального мышления, инструменты проектирования систем, механизмы вывода рабочей регламентации и так далее. Но это уже совершенно другой уровень восприятия менеджмента и что-то мне подсказывает, что на этом месте надо пока поставить точку (или многоточие) в моей серии статей, посвящённых корпорации как явлению нашей профессиональной жизни. 

P.S.: Я всегда пишу о том, что интересно в первую очередь мне самому, но судя по отсутствующей обратной связи со стороны читателей, выбранное мной направление в данном цикле статей я сворачиваю за неактуальностью и в связи с общим положением дел в отрасли на данный момент времени. 

P.P.S.: отдельное спасибо тем кто читает ;)