Одна из важнейших наших целей - осуществление перехода, превращение всей системы разделения труда в ресторанной сфере в предмет деятельности. Нужно перепроектировать ее так, чтобы лица вовлеченные в технологию и организацию труда сами воспроизводили всё так, как нам нужно в нашей созданной системе управления, а так же чтоб они имели все возможные способности к тому что делают.

Если разделение труда должно стать предметом деятельности, если задача ставится именно так, то чем оно было раньше? А в нашей ресторанной отрасли, должен вам заметить, и по сей день является. Мне кажется что раньше это было что-то типа игры. Что-то текучее, неуловимое, зависящее от настроения руководства и его капризов, ударов судьбы, злого рока итд. И все эти игры, естественно, не были зафиксированы регламентирующей документацией. А наша задача как менеджмента именно в организации системы разделения труда в виде совокупности регламентации.

Если простыми словами, то наши, так сказать, "отсталые" представители ресторанного бизнеса представляют собой больше не организации, а некие сборища блатных и нищих, по типу "Игры Престолов" под одной крышей в отдельно арендуемом помещении. Своенравный владелец, мало понимающий куда он влез и во что деньги вложил. Управляющий с улицы, бывший халдей, демонстрирующий максимальную преданность владельцу, на чем собственно его навыки и заканчиваются. Бар-Менеджер - бывший чипсолог, поднявшийся за счет эмоциональной реакции владельца на его миксологические изыскания и фоточки в **стаграмм. Шеф-Повар с замашками Папы Римского и строящий свое маленькое государство внутри общего большого государства, по типу Ватикана. Бухгалтер - чья-то мама. И неприкаянные менеджеры. Всеми этими персонажами ресторанных игр надо как-то управлять и направлять в сторону больших прибылей и светлого будущего во имя луноликого и солнцеподобного генерального директора. Да захлебнется кровью тот, кто усомнится в его миролюбии, ибо милосердие инвестора в противном случае безотвратно и беспощадно, и нет таких нравственных законов, которые он не готов был бы преступить ради достижения своей поистине великой цели - прибыли. А теперь представьте себе, что всю эту кодлу вам нужно как-то организовать и отправить в бой под единым знаменем. 

Если отринуть все о чем я пишу в своих статьях, то получается единственный способ управления - воздействие на персоналии, подковерные игры, интриги, договорняки, подкупы и шантаж, используя для этого все доступные механизмы психологического и эмоционального воздействия. Другого способа получается что нет. И если вспомнить мировую историю, то рассвет этих методов приходится на раннее средневековье. Но ведь сейчас на дворе 21 век! Хотя в свете последних событий в нашей стране меня берут смутные сомнения...

Кстати по поводу недавних событий - вот вам наиярчайший пример как из случайно набранных людей с улицы - разного возраста, образования, физической подготовки, диванных патриотов и уголовников - сделать эффективную команду (ЧВК) всего за один месяц. Хороший кейс на подумать. Как нельзя лучше этот момент описал Стивен Спилберг устами адвоката Джеймса Донована в фильме "Шпионский мост". Приведу прямую речь адвоката в диалоге с сотрудником ЦРУ в баре:
- Ваша фамилия Хофман, так? У вас немецкие корни. Моя - Донован, ирландец. Как и мои родители. Я ирландец, вы немец, но что делает нас американцами? Только одно. Одно-одно. Свод правил. Называется "Конституция". Мы соглашаемся с правилами и это делает нас американцами.

Не буду сильно расписывать данный принцип организации, надеюсь вам и так уже стало понятно. Правила находят свое отображение в регламентации. А регламенты вещь вполне земная на которую мы можем влиять, изменять и вести в нужное русло. В этом простом принципе заложен фундаментальный секрет управления большим количеством людей - нельзя вот так просто управлять большой организацией, воздействуя только на людей, вернее, это в принципе не возможно. Нужно научиться управлять правилами, которые управляют людьми. 

Отсюда я сформулировал основное бизнес-правило, которому учил своих подчиненных для более эффективного управления вверенным им заведениям: люди не имеют значения! Единственное что должно иметь значение для настоящего менеджера - это то, как эти люди работают.

Правило было сформулированно в довольно жесткой и провокационной форме, но лишь для того, чтобы навсегда отвадить линейный менеджмент от искушения заниматься на рабочем месте интригами, сплетнями, обсуждением, заговорами, выделением фаворитов, чмырением прокаженных и тому подобной бесовщиной. Я доносил этим правилом одну простую мысль - не трогайте людей, оставьте их в покое, сосредоточьте все свое внимание на организации и оптимизации их деятельности и будет вам счастье с материальным достатком. 

Где-то в 1940-ые годы на Западе стал распространяться вид внутриорганизационной деятельности под названием "Systems & Procedures". В чем она заключалась на практике? Организационная процедура - это описание какого-то отдельного фрагмента деятельности в виде текста, объемом в одну страницу формата А4, описанное простым человеческим языком, чтобы любому "матросу" было понятно. Это кстати довольно интересный и вполне обоснованный формат регламента, который придя в Россию вместе с иноземными глобальными корпорациями почему-то утратил обязательное требование к такому формату. 

Я как-то сравнивал отечественные ресторанные модели управления и западные (северо-американские и немецкие) относительно объемов регламентации. Если в отечественных моделях, к примеру, контрольных регламентов может быть от 50 до 150, то в западных (при таком же размере компании) их может быть 500-800. Сначала я думал что они круче наших в этом плане, но присмотревшись понял, что у нас и у них все практически одинаковое. У нас регламентов меньше, но по объему содержимого они больше. У них регламентов больше, но по единому принципу - один регламент - одна страница А4, то есть они попросту дробят процессы на большее количество шагов, чтобы уместить инструкцию по ним - визуально - на один лист. Сказывается и влияние общего уровня начального базового образования у сотрудников, но мое мнение, что чем проще и меньше регламент, тем лучше. Меньше требований к подбору персонала. Так что я больше склоняюсь к варианту наших северо-американских коллег. 

Почему подобные формализованные системы у нас в стране не так сильно распространены и воспринимаются либо с недоверием, либо враждебно? Давайте посмотрим на хронологию развития такой дисциплины как Sysytem & Procedures (S&P) в целом в мире. Это все появилось в 30-ые годы в США, потом в Западной Европе в 40-ых. В 50-ых годах появляется Международная ассоциация S&P. В 60-ых годах в Европе и США уже большая часть компаний имели в своей структуре отдельное подразделение S&P (прообраз нашего отдела организационного развития и отдела контроля качества) в структуре компании с прямым подчинением первому лицу. На базе успешного опыта внедрения S&P на западе, в Вильнюсе (ЛССР) делается попытка издавать книги по данной тематике под редакцией Лаццаро. Но перевод был плохим, попытка не удалась и на этом дальнейшие попытки привнести S&P в СССР закончились. В 80-ые годы академик Глушков писал что-то о регламентном управлении по следам исследования Козлова из МИУ, но тоже все прошло мимо незамеченным. Далее попытки и вовсе прекратились. 

Когда-то я задал вопрос лектору в бизнес-школе: почему все так произошло, почему они там на Западе начали все это изучать еще в 30-ые, а к нам это до последнего не приходило ни в какой форме. Ответ меня не очень устроил, так как был более конспирологичен чем конструктивен, но для разнообразия я вам приведу его здесь, чтобы было. Он выдвинул теорию так называемой "технологической войны", приведя в пример одно из определений рабства, где технологическое превосходство является техническим условием его существования и наличия его на той или иной территории. Возможно в свете последних событий где наше правительство рапортует о невозможности процесса импортозамещения по причине "отсутствия западных комплектующих" и заявлений об уходе иностранных компаний из состава наших производств, а чтобы вы понимали уходят-то от нас не станки и поточные линии (мы их сами по больше части тут построили) - уходят специалисты и технологии производства, все это кажется уже не так и конспирологично. Ценность любого производства не в наличии станка, а в том как им пользоваться. Сатирик Михаил Задорнов в свое время сделал любопытное замечание о том, что если скрестить русского и еврея то получится суперчеловек. Так же некоторые эксперты и историки утверждают, что если скрестить русские ресурсы и немецкую технологичность, то получится супердержава. По этому пути мы и шли, собственно, в недалеком прошлом. Но тот факт, что правящий золотой миллиард, находящийся в стольном граде на Капитолийском холме, всю дорогу то и делает, что стравливает и разобщает в самых различных вариантах эти три нации: русских, немцев и евреев, то и в этом свете версия старого профессора о технологической войне так же не кажется мне такой уж лишенной здравого смысла. 

И еще в догонку по поводу ухода иностранных компаний из России на примере крупных ресторанных брендов. Обратили внимание, что уходя с нашего рынка, управляющие компании просто кинули всю материальную базу здесь, а уехали только иностранные специалисты? На этом фоне многие ликовали и радостно скупали за бесценок брошенные активы. А на деле оказалось (я знаю о ситуации из первых рук) что все это оборудование и иноземные стандарты оказались мертвым грузом по сути ничего не стоящим, так как с уходом западного менеджмента, все начало работать не так "как у них", а так "как обычно работает у нас". Все что нужно для работы у нас есть, мы это у них купили, а вот как с этим работать - никто не знает и не умеет. И все начинает сыпаться. Уже сыпется, просто из-за размеров компаний мы этого так явно не наблюдаем, но обязательно увидим спустя пару лет. Ибо по факту уехало самое ценное - мозги, люди которые умели с этим работать максимально эффективно. А у нас мозги не в почете, для нас главное - преданность, слабоумие (явное или мнимое, дабы знать свое место в иерархии) и отвага. А "котлеты мы и сами жарить умеем"! #дмитрий_анатольевич. Горе от ума, что еще добавить.

Главная задача S&P - фиксировать организационный опыт и переводить любую проблему в сферу рутинной деятельности, не требующей специальной подготовки при ее выполнении. 

В 1965 году в США компания SDC (System Development Corporation) на базе регламентации, сформированной по принципу S&P, реализовала систему отбора кандидатов на менеджерскую должность в виде игрового автомата установленного в отдельных комнатах. Игра вела кандидата по структуре компании и демонстрировала функции той или иной управленческой позиции. Если кандидату было все понятно и он правильно отвечал на поставленные в игре вопросы, система вела его дальше по структуре управления. Если же нет, кандидата приглашали в другую комнату с таким же аппаратом и он пробовал снова играть, но уже по другому алгоритму. Всего было три возможности ошибиться или не понять суть представленых в игре функций, стандартное американское корпоративное правило "Three strikes and you out". После неудачной попытки в третьей комнате следующая дверь уже вела на улицу. Вот такой интересный вариант отбора кандидатов. В это время в СССР даже был такой популярный одесский анекдот на эту тему про публичный дом, когда Изя рассказывает Абраму что был в новом интересном заведении и там при входе были две двери с обозначением внешних данных девушек с пониженной социальной ответственностью - белые и черные.
- Ну и в какую дверь ты вошел, Изя?
- Я зашел там где белые. А там еще две двери было - полненькие и спортивные. Я зашел где спортивные. А там еще две двери - бесплатно и за деньги. Ну, я конечно же зашел туда где бесплатно.
- И что? Что было дальше?
- Да ничего, собственно. Я снова вышел на Малую Арнаутскую...

Это конечно все забавно, но это были первые попытки западных компаний организовать в данном случае отбор кандидатов таким образом, чтобы через короткое время компания получила готового сотрудника, который уже в самом процессе найма приобрел представление о необходимых функциях, процессах и процедурах. 

Но нельзя описывать и регламентировать хаос. Некоторые менеджеры думают что нужно просто описать существующую деятельность и все - вот наши регламенты. Иногда (очень часто) деятельность в компании устроена откровенно по тупому - много перегибов, несогласованность функций, зависимость решений от персоналий, элементарное незнание своих функций, когда сотрудник представляет собой нечто вроде затычки во все дырки. Такое ни в коем случае нельзя формализовывать, ибо залитые в бетон ошибки разрушают компанию в разы быстрее.

Допустим вы менеджер ресторанной компании. Как вы обычно взаимодействуете с вашим боссом? Босс каждый день дает вам кучу всяких поручений, задач, проектов итд. Вы все это принимаете, записываете в свой ежедневник и по мере возможностей выполняете. И так каждый день - поручение плюс план работ с внушительным списком. Вы зашиваетесь, что-то делаете, что-то нет, а про что-то забывает сам босс. А теперь представьте себе, что каждая встреча с ним - это отдельный протокол с описанием задач и планами их решения, ответственными, способом контроля и сроками исполнения. Все прозрачно и зафиксирована на бумаге. И если босс захочет вас уволить, то это можно сделать в любой момент, подняв несколько протоколов встреч и проконтролировать по факту выполнение тех или иных задач. За месяц таких задач может быть под сотню и вы стопудово что-то не сделали. 

Поэтому системное управление по формальным признакам - это круто конечно, но это принципиально другой подход и к нему компанию нужно готовить соответственно. Нельзя формализовывать хаос. 

В более или менее хороших ресторанных компаниях обычно есть два вида работающей регламентации - набор должностных инструкций/список обязанностей и один общий план работ, обсуждаемый всеми сотрудниками на собраниях. Если в плане работ что-то меняется, то меняются и обязанности, инструкции. Если в связи с изменениями, перераспределением обязанностей увеличивается объем работы - набирают дополнительных сотрудников и частично автоматизируют что можно. Вот и все. Увеличение объема работы у них всегда ведет к увеличению штата сотрудников. Большей тупизны нарочно не придумаешь.

Средний и линейный менеджмент должен не тушить пожары по всему предприятию, а заниматься реально менеджментом, то есть не линейными задачами (принеси то, это сделай там, тут копайте, тут не копайте и тд). Высший менеджмент должен заниматься проектированием взаимодействия и распределения функций сотрудников в рамках всей организации в целом, совершенствуя регламенты как комплекс процедур, описывающих процесс принятия решений, а так же заниматься стратегическими вопросами развития, то есть изменением базовой концепции и бизнес-модели лежащей в основе всей деятельности компании. Только так руководство может выйти из рутины, которая составляет порой 95% всего рабочего времени. Так S&P стало в свое время ответом на практические проблемы, вставшие перед организациями, равно как и Process Management , а затем и Business Arcitecture. Но это уже не про ресторанный бизнес. Хотя кто его знает, может когда-нибудь и мы до этого догребем.