Воздействие правильной регламентации всегда положительно если оно вынуждает сотрудника следовать известной процедуре для достижения поставленных ему целей. Вы едете по трассе за городом и хотите разогнать свою тонированную "копеечку" до 360 км/ч, а везде запрещающие или ограничивающие знаки, что же тут положительного и где моя обещанная свобода? Но если я не знаю как достичь своей цели, а где-то в регламентах есть процедура (то есть описание того как именно мне ее достичь), то это увеличивает возможности моей свободы и тогда я, на основании указаний в инструкции, могу это сделать по-своему. Это даже может стать неким ноу-хау, с которого позже напишут новую инструкцию для вновь прибывших сотрудников и они в свою очередь так же ее улучшат и так далее по схеме. 

Часто слышу от своих коллег на форумах что, мол, какой-то спикер сегодня ничего интересного не рассказал, одна вода и ничего конкретного. То есть вы хотите, чтобы кто-то дал вам четкую инструкцию что надо делать, но сами ее для своих подчиненных не создаете. У меня создается ощущение либо двойных стандартов, либо абсолютной тупизны происходящего.

Регламентация в компании играет роль некоего спинного мозга, в котором накапливаются "социальные и рабочие рефлексы", стереотипные действия в типовых ситуациях, разгружающие мозг от рутины и необходимости помнить все на свете, позволяя заняться более важными делами, к примеру, общением с гостями. В некоторых моделях операционного управления в регулярных задачах менеджера смены есть такой термин как "Table visit", то есть по сути общение этого менеджера с гостем. Он даже является качественным показателем работы менеджера смены и выражается в процентах как соотношение между запланированным количеством подходов к столам к фактическому. Среднее значение на уровне "нормально" обычно около 80%. Это святая обязанность менеджера и вы конечно же понимаете как она может влиять на выручку или увеличение частоты посещения гостей. А теперь вспомните любое заведение в вашем городе - там менеджеры общаются с гостями? Нет. Это непонятное никем существо на серьёзных щщах, постоянно на суете имитирует бурную деятельность, особенно когда на него смотрит управляющий или владелец заведения, которые в свою очередь думают, что тотальная слежка за сотрудниками - это и есть управление. 

Свобода в работе по регламенту возрастает за счет того, что решение стоящих перед сотрудником проблем переводится в разряд рутинной процедуры. В том числе, что всякая проблема, которая однажды уже была решена успешно и ее решение зафиксировано в регламентации, тем самым переведена в разряд рутины, что обеспечивает свободу для чего-либо другого. А ресторанный менеджмент жалуется, что они постоянно в огне: на огненном велосипеде едут по огненной дороге в Ад. И столько проблем, столько проблем... То есть смена в ресторане как День Сурка, каждый раз возникают одни и те же проблемы, у которых по сути одни и те же решения, но делается это так сказать "из под ножа", каждый раз героически изобретая велосипед в их решениях. А ведь все мы знаем что цель менеджмента - это прибыль. Не осваивание денег и бюджетов, не тушение пожаров (мы же не чиновники и не пожарники), а зарабатывание денег и общение с гостями. Но на это нет времени. А когда ты им говоришь, что регламентация их деятельности может решить большую часть проблем и время появится, и желание, то девственно чистый мозг менеджера, не обременённый профессиональным образованием, сразу идет в штыки и занимает оборонительную позицию. Этому бедолаге, думающему что IQ это сокращенно от IQOS, кажется что у него и так времени нет, а вы ему ещё какие-то регламенты навязываете. Кто эти все регламенты выполнять-то будет? У нас времени нет ни на что. Это типичное восприятие системной формализованной деятельности как дополнительной, обременительной к тому хаосу, который уже творится на предприятии. 

Многие хотели бы что-то изменить в своей работе, но не знают как. То есть как что-то исправить в автомобиле все знают - нужно посмотреть регламентацию по этой машине, схемы деталей, найти нужное место, изучить его на схеме и исправить, а как что-то исправить в своей ежедневной работе - никто не знает. Великая, блин, тайна сия есть.

Если вся ваша форма деятельности правильно и комплексно регламентирована и на основе этой регламентации описана в виде системных процедур, вы получаете собственный портрет в процессе деятельности и смотрите на себя как бы со стороны. Ваша деятельность представлена перед вами как на картинке или на схеме. Есть даже такой термин, которому уже лет сто наверное - фотография рабочего дня. Актом саморегламентации вы превращаете собственную деятельность в предмет изучения, аналогично как я раньше писал это делал Ф.У.Тейлор со своими портовыми грузчиками. 

Таким образом вы из ремесленника превращаетесь в инженера по отношению к самому себе, к своей деятельности. От приготовления коктейлей или тушения вечных пожаров вы переходите к анализу своей деятельности по приготовлению этих коктейлей или работе на смене, к совершенствованию, изменениям и корректировке. Только так можно выйти из ремесленнического мира в мир управления этим самым ремеслом. 

Согласно постулатам процессного управления: когда функция любого сотрудника детальнейшим образом описывается, внутри себя она распадается на отдельные операции понятные любому дураку и не вызывающие дополнительных вопросов. Но если эти операции разбить еще сильнее (на под-операции или конкретные шаги), то можно дойти до такой степени детализации, которая будет понятна не только человеку, но и машине. Так рождается любая автоматизация любого процесса. Пределом регламентации абсолютно любой операционной функции является то, что человек вообще уходит из ее выполнения. 

Самые понятные, прописанные и детализированные функции в нашем ресторанном бизнесе, я имею ввиду понятные для всей нашей отрасли, эта работа с кассой, отзывами гостей и постановка ситуационных задач в течении рабочего дня. И совершенно логично на нашем рынке появились программные решения, которые эти функции автоматизируют. Это всевозможные кассовые системы: R-Keeper, Iiko. Это платформы Customers Relationship Management, так называемые CRM системы и целая куча планировщиков: Bitrix24, Pyrus, Trello, Basecamp и так далее.

Конечно идея замены человека машиной в сфере услуг витает в воздухе уже очень давно. Но на данный момент это невозможно, так как все упирается в технические трудности и чего-то прорывного в решениях пока не наблюдается. Но вот, например, в сериале от Нетфликс "Видоизмененный углерод" сделана попытка показать как это могло бы быть реализовано. И должен вам сказать, что идея не плохая, мне нравится. Так что замена людей в сфере услуг роботами скорее больше техническая проблема, нежели морально-этическая. А как же люди, сервис, духовность спросите вы? Ну, если мы не можем давать высококачественный и дешевый сервис 24/7, если мы не держим качество продукции и услуг на должном уровне, то скорее всего мы первые на очереди кого заменят, когда технические проблемы будут решены.

К нашему счастью высокая сфера робототехники сейчас занята в основном танцующими роботами из Boston Dinamics и улучшением коммуникационных функций в области разработки резиновых женщин по индивидуальным заказам. Так что им сейчас не до нас, и слава Богу. 

Давайте рассмотрим еще один аспект системного управления. Начну издалека. Допустим вы решили построить, организовать себе некий заповедник в красивом месте, у вас есть два способа это сделать. Первый - тупо оградить какую-то территорию забором и ждать, авось природа поможет. Второй - изначально все спланировать и поэтапно шаг за шагом строить свой заповедник. Менеджмент и в Африке менеджмент. И как вы уже понимаете, есть два подхода к управлению - это управление ограничениями и управление структурой. 

Управление ограничениями это как на примере выше - я огораживаю нечто забором и требую от всех кто находится внутри, чтобы они делали что-то по моему желанию. Как в СССР поступали с учеными ядерщиками. Их помещали в специальные учреждения, а по сути закрывали в стране, давали все необходимое для работы и говорили - мы ничего в этом не понимаем, вот вам все что нужно, сделайте нам по-бырому едрёную бомбу. Вы специалисты, мы вам верим, что нам еще остается. Но если не сделаете, то расстреляем всех к чертовой матери (наверное это что-то вроде KPI было, но это не точно). Но как показывает практика - не все задачи решаются путем предоставления сотрудникам полной свободы, в надежде что они сами разберутся и также самостоятельно впишутся в существующие ограничения. Простыми словами - не факт, что если вы нальёте в пустую банку молоко, то у вас получится йогурт. Во всем этом очень важно постоянно соблюдать некий баланс между регламентацией и самоорганизацией.

Согласно современной трактовке менеджмента управление ограничениями еще можно назвать профессиональной бюрократией. Самый яркий пример такого способа управления показан в сериале "Доктор Хаус". Представьте себе хачапури по-аджарски - вокруг тесто, а в середине желток. Если визуально себе представить этот принцип, то он выглядит как будто бы в центре находится некий высокопрофессиональный специалист своего дела, а вокруг него создана целая инфраструктура, организованная по довольно жестким правилам, которые так же в ряде различных аспектов касаются и этого профессионала, но совершенно его не ограничивают. Я как-то сделал попытку пропагандировать в нашей отрасли данный подход к управлению и на удивление встретил массу позитивных отзывов и все просили меня поподробней рассказать о том, как это реализовать на практике. Поначалу я обрадовался, что хоть чем-то наш народ заинтересовался, а потом задумался о причинах такого рвения и выяснилось, что все о чем я говорил было пропущено мимо ушей, а зацепил только один аспект, который интерпретировался как "я крутой профессионал, делаю что хочу, а все вокруг меня обслуживают, я как авторитет на зоне в окружении кашеносцев". Как можно было сделать такой вывод я не понимаю, но в следствие того, что так подумало 99% моих слушателей, я отказался от идеи продвигать подобные подходы к управлению. 

Для того чтобы использовать механизмы самоорганизации сначала нужно соблюсти довольно жесткие правила. На примере йогурта - понятно, что если вы добавили правильную микрокультуру, не нужно бегать за каждой бактерией и давать ей волшебных поджопников, чтобы она быстрее работала и размножалась. Бактерии там и без вас разберутся как им следует размножаться. Важно просто изначально создать им минимально необходимые условия для их работы. Нужно убедиться, что там все умеют жить по установленным правилам и нет тех бактерий, которые не хотят эти правила соблюдать и мешают всем остальным. 

Как мы уже поняли, многие воспринимают принципы работы Доктора Хауса как абсолютную анархию и вседозволенность. Но если бы они смотрели этот сериал внимательней, то они бы увидели что сам Грегори Хаус испытывает еще более жесткие ограничения со стороны профессионального сообщества в котором он состоит и которое признает его профессионалом, нежели со стороны своей клиники, в которой он работает. Дело в том, что Хаус в свою очередь является участником другой системы управляющей ограничениями - профессиональное сообщество, которое его научило, признало на мировом уровне и дает право заниматься этой деятельностью. И цена участия в этом сообществе - ни много ни мало - его собственная жизнь.

Так что Доктор Хаус - это не анархия, это специалист, выросший в сообществе с жесткими ограничениями, рамками и даже клятвами (типо "Клятвы Гиппократа"), так как цена всему этому - человеческие жизни. Именно поэтому клиника приняла его на работу, создала ему все условия для реализации его таланта и организовала вокруг него еще один контур обслуживающей инфраструктуры с четко установленными функциями и правилами. Клиника не сильно мешает Хаусу в работе, потому что правила и принципы его профессии давят на него и ограничивают его гораздо сильнее. Осознавая это, клиника и дает ему определенную степень свободы, ибо внутренний контроль всегда жестче внешнего. Теперь задумайтесь - какие внутренние ограничения есть в творчестве наших миксологов? Правильно, никаких. Мне кажется не Джери Томас должен быть символом таких бартендеров, а Нестор Махно. 

Если вы разрешите людям делать все что угодно, то они будут делать не то что вы им говорите, а то что они умеют делать. 

Если вы хотите управлять с помощью ограничений, то нужно убедиться, что все кто находится внутри системы владеют всеми необходимыми формами деятельности в совершенстве, в этом случае вы можете сами выйти из системы, дать всем сотрудникам свободу действий и главное - никакой регламентации ни вам, ни им не нужно. 

Но если у вас такого нет (У нас нет специалистов на рынке! #нытье_ресторатора), тогда вам придется залезть внутрь системы, все там отрегламентировать, сконструировать все связи, процессы, все объяснить, всех обучить, кому-то что-то запретить, кого-то развивать и так далее. Другого выхода у вас нет. И как только в созданных вами рамках и вышеуказанных мероприятий вырастет генерация людей, владеющая нужными формами деятельности, созданная вами регламентация для них естественным способом уйдет, так сказать, в спинной мозг и станет безусловным рефлексом. Ибо регламентация не нужна тому, для кого это уже стало рутиной. Ее нет и она его не ограничивает. 

И в завершении чет вдруг вспомнил как недавно ехал на машине домой и поймал себя на мысли, что правило "одностороннего движения" на моей улице меня нисколько не ограничивает, я и так знаю, что у меня тут всегда была односторонка. Мне это правило ПДД жить не мешает. Мне мешают люди, которые это правило не соблюдают и тупо прутся по встречке.