Сегодня хотел бы начать с определения регламентации как сущностного явления. Мне нравится определение по Дюркгейму, но он говорил об обществе в целом и, видимо, говорил о том обществе, которое видел вокруг себя и, судя по его представлению о мире, до России он не доехал. А жаль, труды бы его получились гораздо интереснее. Так вот, перефразировав Дюркгейма можно утверждать что регламентация - это совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы деятельности в компаниях с развитым разделением труда. В компаниях с неразвитым разделением труда регламентация в принципе не нужна, там социальную и рабочую солидарность обеспечивает некая атмосфера предприятия, семейственность в отношениях, личностные качества управленца, владельца компании или еще кого-нибудь, прошедшего курсы психологии, орального искусства, пребывания в потоке, сертифицированного шаманства и другой экзистенциально-трансцендентной херни. 

Еще в 1895 году господин Дюркгейм высказал эту мысль. Естественно никто ничего не понял (равно как и сейчас в отечественном ресторанном бизнесе), все взяли паузу на лет эдак пятьдесят и в конце 40-ых годов стал наблюдаться неподдельный интерес к его работам. На Западе даже образовывается отдельная форма деятельности как "Systems & Procedures". И к началу 60-ых годов возникают многочисленные крупномасштабные человеко-машинные методы и системы работ в купе с регламентирующей документацией. 

Но тут конечно нужно сделать небольшое отступление и объяснить чисто на биологическом уровне разницу между западным обществом и нашим - постсоветским. Потому как методы искусственного отбора человеческих особей, проходящие у них и у нас, были совершенно разные. Отбор этот у гоминид всегда идет по мозгу. Так как опыты с купированием ушей у доберманов не выявили закрепления этих изменений на генном уровне, что и было доказано биологами. И мне кажется, что именно эволюционный взгляд на западный социогенез даст представление почему у них так, а у нас как-то не так, как кажется некоторым. Процесс искусственного отбора в ограниченной по территории Европе шел довольно быстро и так же быстро добивался поставленных перед их "селекционерами" целей. Это как выращивать нужную тебе породу собак, если тебе важно чтобы уши стояли, а не лежали, окрас был светлым, а не темным, то среди родившихся щенков ты отбираешь именно таких, а всех остальных в пакет и в речку. Потом ты уже начинаешь скрещивать тех кто остался и процесс повторяется снова и снова, пока нужная тебе порода не будет отвечать целевым характеристикам. То же самое было и в Европе на протяжении многих веков, войны там шли постоянно, схема захвата территорий была отработана и довольно проста - приходят злые соседи, вырезают 80% населения (кто сопротивляется - в первую очередь), а оставшихся облагают налогом, обычно в 10%. Именно с тех времен появилась так называемая "десятина", взыскиваемая церковными институтами с подконтрольных им земель, изначально у данных организаций это была спущенная сверху налоговая функция. Потом захватчики ставили своего человека в управление и всячески поощряли доносы, ибо это сильно упрощает процесс контроля. Feedback вообще хорошая и нужная вещь. В дальнейшем крестовые походы, организованные с благословения католической церкви, были такими успешными именно потому, что изначальный механизм был отработан на собственных территориях. 

Хороший пример сохранившийся до наших дней - если вы были когда-нибудь в Финляндии или Швеции, то наверное обратили внимание, что в жилых домах первые и вторые этажи не имеют ставень или штор, то есть, прогуливаясь по улице можно легко увидеть чем в данную минуту занимаются домочадцы. Эта традиция исходит к старому закону запрещающему прятать свое благосостояние от государственных органов (силовых, налоговых и тд). Сборщик налогов, гуляя по улице, должен был безпрепятственно видеть сколько у кого добра и кого можно еще попрессовать на бабки дабы выполнить 10% план по сборам. Или если вы едете в Европе на машине с друзьями на вечеринку и вас в машине больше, чем предусмотренных там посадочных мест, то любой добропорядочный бюргер увидя это тут же позвонит в полицию, доложит о правонарушении, вас поймает первый же ДПС и оштрафует (личный опыт). Если раньше это был просто регламентирующий закон, то сейчас коллаборационизм и законопослушность уже является плотью и кровью западной цивилизации. Так Европа селекционировала собственный, не побоюсь этого слова, вид человека - правосознательного, работящего, лояльного к любой фигне - идеальный материал для построения абсолютно любого, пусть даже футуристического, типа общества. 

Поэтому регламенты, стандарты и руководства, созданные на основе трудов Дюркгейма, залетали там просто на ура. Ни у кого даже мысли не возникало как-то противостоять различного рода новшествам в управлении и контроле за жизнью и деятельностью общества. Ты им просто говоришь что делать, даешь инструкцию и они делают. Как результат мы видим внешнюю составляющую такой деятельности - передовые технологии, лучшие автомобили и высокий уровень жизни, а внутреннюю как-то пропускаем. Опять же (я буду говорить это снова и снова), это все не хорошо и не плохо, это просто есть. Да и к тому же все мы знаем поговорку: "Чтобы что-то обрести - нужно что-то потерять". Что мы хотим получить и от чего мы готовы отказаться ради этого - решать только нам. 

На нашей территории таких лютых процессов не происходило. Примут бояре какой закон строгий - да пошли они все к такой-то матери, собрал авоську и ушел в лес (сейчас в тренде казахские степи). Ищи потом тебя по всей Российской Империи с собаками. У нас практически не было никаких противостояний, всегда можно было просто уйти от этого, территория-то большая. То же самое вы можете наблюдать в наше время, когда говоришь персоналу: "С завтрашнего дня будем работать по другому, вот вам стандарты. - О-о... Нет. Пошел я отсюда. Пойду лучше в какое-нибудь другое заведение где я зайду как в "хату", "людскому здравия" и продолжу работать по уже давно устоявшимся, общепринятым понятиям". Люди не меняются. И это всегда нужно учитывать при работе в ними. 

Приведу несколько примеров современных комплексов регламентации, чтобы вы понимали возможный масштаб данной деятельности. Когда я работал директором по развитию в компании United Bars, в нашей системе управления было свыше 380 базовых регламентов и стандартов, около 80 контрольных регламентов (аудитов) за операционной деятельностью баров. Пять заведений только одного бренда генерили свыше 3000 отчетов в месяц. Управленческий отчет Операционного директора включал в себя около 120 основных показателей эффективности работы сети (качественных и количественных), из которых 15 были ключевыми и входили в систему KPI всех сотрудников по вертикали управления от официанта до гендиректора (15 не у каждого, а всего - у каждого свой).

Стандартная сеть пиццерий имеющая франшизу, имеет более 500 правил и стандартов регламентирующих их качество. Плюс несколько контуров дополнительного внутреннего и внешнего аудиторского контроля. 

В 60-ые годы объем регламентации проекта "Аполлон" было весом около 300.000 тонн. Первые консалтинговые проекты компании PricewaterhouseCoopers в России по объему регламентации на одно производственное предприятие составляли полный контейнер HQ. И отход от этих регламентов даже самый, казалось бы, незначительный вел к полному краху не только системы управления, но, зачастую, и всего проекта. 

Например, самая частая причина непрохождения системы контроля качества ракет средней дальности в российской военной промышленности - это находящиеся внутри этих ракет отвертки, плоскогубцы, зажимы, рабочие перчатки и тд. 

Военная промышленность у нас одна из самых развитых в стране (не считая IT отрасли) и сборка ракет на последней стадии производится вручную. Все работы выстроены и согласованы по всем стандартам процессного менеджмента - как по учебнику. Один специалист работает с одной ракетой определенное время и выполняет определенные функции, далее к ракете подходит следующий специалист и так далее. Внешне это очень напоминает сборку гамбургеров на кухне в Макдональдсе. Так вот, одно время наши упустили в регламенте сборки один момент, рассчитывая на высокий интеллект и профессионализм своих специалистов, казалось бы самый простой - не забывай свои инструменты на рабочем месте и проверяй все перед уходом. Вроде бы простая вещь, но почти в каждой сотой ракете что-то да находили. Это как у наших ресторанных менеджеров - ну, как этого можно не знать, тут же и дураку все понятно! Оказывается что далеко не всем понятно - ни рестораторам, ни специалистам оборонпрома. 

Дело в том, что при работе по регламенту есть один побочный эффект - сотрудник, имея полную инструкцию к действиям на руках, полностью расслабляет мозг и вообще перестает в какой-то момент думать, перекладывая ответственность за процесс на составителя инструкции к этому самому процессу. Работает по правилу - если это не написано, значит этого не существует. Опять же - это не хорошо и не плохо - это просто есть и это всегда нужно учитывать при разработке любой регламентации. 

Ну а вопрос с забытыми инструментами решили просто - внутреннюю часть чемодана с инструментами выложили белым пенопластом, а форму под инструменты покрасили в ярко красный цвет. Так что по окончании работ специалист смотрел на свой чемодан и если в глаза ему бил тревожный красный цвет, значит он что-то где-то забыл. 

Поэтому безусловно существует проблема скоординированности регламентов, их согласованность, нестыковки, внутренние противоречия и так далее, это происходит постоянно. В регламентах всегда полно дыр, как и в любом законодательстве любой страны. Но центральное место в проблематике регламентов занимает внесение изменений в эти самые регламенты. Это вообще отдельный разговор и довольно большой. 

Важно понимать, что бюрократизм является не недостатком управленческого аппарата, а его свойством. Например, с точки зрения прапорщика голова у солдата - это недостаток, он может высунуть ее из окопа и в нее попадут. Наличие головы у солдата - это свойство организма, он так устроен, это не его недостаток. Генри Форд, в свое время, сетовал на то, что он вынужден брать на работу целого рабочего, а не только его руки. Он говорил - мне нужны только его руки, зачем мне до кучи нужны все его остальные бесполезные "бесКонечности". Такова цена проблемы внесения изменений в регламентирующую документацию. Если создать один раз регламенты и потом с ними ничего не делать, то они из спасения превращаются в обузу. 

Например, многие из вас пользуются пакетом программ Microsoft Office: Excel, Word и так далее. И вы наверное обращали внимание, что постоянно приходят какие-то обновления, хотя внешне ничего не меняется. Дело в том, что в самом начале, еще в 80-ых, когда эти программы только начали создавать, то наделали много ошибок, постоянно увольняли бэк-эндеров (программистов) и набирали новых. Все это было написано кусками, несогласованно, куча нестыковок по каким-то функциям и тд, так что на самом деле было бы проще написать новую программу, но бренд уже раскручен, узнаваем и пользуется по всему миру, поэтому обновления не закончатся и после второго пришествия, думаю. Есть даже такая шутка, что если бы Microsoft торговал бургерами, то вы бы покупали котлеты, а остальные ингредиенты - булочка, сыр, соус, огурцы и тд, приходили бы вам в качестве дополнений в течение всей вашей жизни.

На фоне осознания проблемы внесения изменений в регламентацию, после проекта "Аполлон" гринго не отказались от этой самой регламентации, а взялись за разработку целой человеко-машинной системы под названием "управление конфигурацией". Данный раздел постиндустриального менеджмента для меня был самым сложным в изучении, понимании и тем более реализации.