В конце предыдущей статьи была поставлена дилемма относительно того, как правильно начать действовать в ситуации информационного коллапса: хочу, могу, надо. Понятно, что четкого правильного ответа тут нет и последовательность действий отображает ту ситуацию, возможности и, главное, цель того, чего мы хотим добиться в итоге. Так как этот вопрос довольно сложный, а человек в принципе не может долго находиться в условиях неопределенности (это мучительно, т.к. мозг всегда требует однозначного ответа - правильного или нет - не важно, нужна точка отсчета для принятия дальнейших решений), поэтому я попробую нарисовать вам сценарий типичных случаев в большинстве отечественных ресторанных бизнесах, который объяснит вам суть подхода.

Представим себе обычного бармена недавно вставшего за барную стойку. Сейчас не начало 2000-ых годов и информации по профессии просто море, равно как и возможностей для самореализации. Наш бармен имеет амбиции стать известным супер миксологом на весь мир. С точки зрения менеджмента мы имеем некое видение картинки итоговой ситуации и желание построить стратегию развития, то есть имеем точку А и точку Б. Как учит нас североамериканский синематограф: идти нужно по кратчайшему пути, напролом, из грязи - в князи и на все про все, если верить фильмам, часа полтора, не больше. Это, кстати, и есть суть American Dream, когда ты давишь лимонный сок на заготовки в баре "У Ашота" на окраине города Задрищенска, тут открывается дверь, ангельский свет и входят три волхва: Питер Дорелли, Сальваторе Калабрезе и Дейл де Гроф и говорят: "Сынок, ты нужен мировой барной индустрии, ты есмь непризнанный гений миксологии, которого мы искали всю свою жизнь. Приди и правь нами. Вот тебе бочка варенья и корзина печенья". Похожий момент хорошо показан в фильме "Назад в будущее" - главный герой встречает будущего мэра США в кафе где тот работает уборщиком. Но на то это и синематограф, в жизни все немного сложнее. 

Если ты полностью стерилен, то поначалу ты делаешь только то, что должен делать, потому как иного у тебя просто нет - ни в голове, ни в скиллах. Ты еще не знаешь чего конкретно хочешь, мало того, ты ничего и не можешь. Поэтому начинаешь с того, что тебе говорят делать и что ты должен делать, находясь в должности. 

Через какое-то время базовые навыки доводятся до автоматизма и ты уже кое-что можешь. Ты начинаешь понемногу делать какие-то интересные вещи, потому что в принципе можешь это сделать. Делаешь несмелые шаги влево-вправо, нащупывая интересные для себя направления. Ты можешь и ты делаешь. Со временем, когда ты понимаешь суть процесса (потому что много лет делал то, что должен был делать и уже многое умеешь) и любые новые вызовы отрасли тебе по плечу, ты начинаешь делать то, что хочешь, то, что делает тебя уникальным специалистом и профессионалом в определенной области. В принципе, ты уже можешь быть кем хочешь и делать что хочешь, потому что ты знаешь что надо делать, ты умеешь это делать и умеешь хорошо.

Такие примеры можно приводить и относительно работы менеджера со входящей рабочей информацией. Но по большей части менеджмент у нас изначально необученный и поэтому он часто выбирает, так называемый, "ленивый" метод анализа информации на работе. Это довольно легко объясняется тем, что у человека необученного, нетренированного просто срабатывает инстинкт самосохранения, который велит ему не связываться со всем этим шквалом входящей инфы, как говорится, целее будешь. Да и сама оптимизация процесса "ленивым" способом приводит к уменьшению бюрократической надстройки - замы не нужны, помощники тоже, да и денег много не нужно - просто игнорируй и все, так дешевле. В следствии этого метода менеджмент всегда сопротивляется внедрению эффективных информационных процессов, потому как от этого всего только еле отпетлял, так они еще что-то внедрить собираются. Но это даже светлая сторона медали, есть же еще (дон) не желание подсвечивать свою некомпетентность, ошибки в управлении, откровенное безделье, либо корыстные помыслы. То же самое и у линейного персонала, только эти более истеричны в своих проявлениях - мы превратимся в Макдональдс (сейчас это выглядит больше как розовая мечта, нежели как проклятье), нас всех сделают роботами, а как же атмосфера, душевность и тому подобная колхозная хрень. Мы же семья... При чем тут все это, они и сами не знают, но кошка всегда шипит когда боится, так что реакция прогнозируемая и реагировать на нее не стоит. 

Но если углубиться в проблему, то можно увидеть что и процессное управление не во всех случаях помогает, так как тут есть слабое место - количество уровней в иерархии управления. Так вот проблемы могут начаться уже тогда, когда уровней иерархии становится больше двух. Например, когда при управлении баром, где уже есть бармены и бар-менеджер, появляется, скажем, управляющий. Обычно хорошо видишь только свой уровень и на один этаж ниже. Второй уровень практически не просматривается, а третий - вообще не видно. Поэтому самые частые проблемы именно с линейным персоналом, который вследствие подобных схем управления, находясь на третьем уровне, работает по факту автономно и никто ими плотно не занимается, потому как менеджменту вообще не понятно и, главное, не видно, что они там делают. Такая абсолютная бесконтрольность молодых растущих организмов развращает абсолютно, что и приводит в итоге к снобизму, а в скором времени и к настоящему цинизму. Никогда не забуду как в Питере у меня была деловая встреча и я решил провести ее в ближайшем баре, коим оказался "Dead Poets" на Жуковского 12. Встреча была важная, товарищ специально прилетел на нее из Сибири и в середине встречи он предложил заказать по Лонг Айленду, так как сильно устал с дороги + разница в часовых поясах, я решил его поддержать, дабы соблюсти единую атмосферу встречи, так как это было важно для меня. Но вот только при заказе двух Лонг Айлендов бармены в этом заведении открытым текстом послали нас нахер. Вот так знаменитый питерский снобизм однажды испортил мне деловую встречу. 

В случае такой конфигурации управления помогает только личное присутствие, так как нижние уровни имеют привычку скрывать любую информацию в личных интересах. Вот и получается, что пока поджопников не получат, нормально не работают. Поэтому "плохие бармены" - это проблема не барменов, а тех кто ими управляет. Человек работает не так как вы ему говорите, а так как он умеет и как ему позволено работать. У меня в прошлой компании даже были специальные вопросы в регулярных аттестациях для линейного менеджмента, которые выявляли способность сотрудника брать на себя ответственность за какие-либо процессы на предприятии. Например, если бар-менеджер на вопрос "От чего зависит скорость работы барменов в запару?" отвечал - "От их умения, мотивации итд", то он сразу шел в бан. Или вопрос для менеджеров смены "От кого зависит какое впечатление получит гость после посещения нашего заведения?". Подобные вопросы как тесты Роршаха показывают уровень зрелости линейного менеджмента. Поэтому то, что мы контролируем, то и имеем, что не контролируем - не имеем. 

Управленческая зрелость - это вообще краеугольный камень всего о чем мы тут с вами говорим. Мне часто говорят, что я пишу очень длинные статьи, много лью воды и хотелось бы как-то покороче. Покороче? Короче, работать надо нормально, а управлять эффективно - вот вся управленческая истина в двух фразах. Дело не в короче или длиннее, много или мало, дело в способе мышления. Например, ко мне часто подходят на бизнес-форумах и просят объяснить как разработать стандарты в компании, чтобы они работали. Я объясняю человеку (мне не жалко) - вот так пишешь, вот так внедряешь, а вот так контролируешь. И тут этот менеджер задает мне встречный вопрос: "А вот если я все сделаю, а они не будут это все выполнять?". Минута молчания... Как ты вообще попал на эту должность?! Я иногда спрашиваю, а что случилось за день до того, как ты стал менеджером? Это довольно каверзный вопрос на самом деле, и 99% отвечают, что ничего не произошло. А по-хорошему тебя должны были готовить к этой должности, и не только в плане менеджерского инструментария, а больше даже в плане подготовки тебя как зрелого управленца. Я вам открою секрет Полишинеля: если вы когда-нибудь будете учиться в бизнес-школе на топ-менеджера, то увидите что там 90% времени отводится именно вот на такие разговоры, на воду, как вы там выражаетесь. Из примера выше уже понятно, что даже если этому менеджеру дать все суперские инструменты для управления и контроля, то в силу своей ментальной незрелости он не сможет ничего реализовать. Инструменты топ-менеджера - это небольшой набор принципов и алгоритмов, но они неосуществимы если менеджер морально не готов ими воспользоваться. Большую часть обучения у топов занимает, так называемая, перепрошивка мозгов в сторону высшего управления и ответственности за компанию в целом, за ее цели, направление развития и тд. Эффективный менеджмент - это не сложно, сложно быть готовым к его реализации. Все знания мира вас не спасут, если вы не готовы морально. По-русски - вы ссыте это сделать! Если вы были в армии, то наверняка знаете, что никакая техника бросания гранаты вас не спасет, если вас предварительно не обкатали под танком. Чудесную таблетку в виде эффективной технологии управления можно проглотить только если запить ее большим количеством воды, в противном случае можно подавиться и никогда уже не стать хорошим менеджером.

Продолжаем. Отсутствие регулярного контроля искушает персонал искажать содержание и цели процессов, облегчая себе жизнь, успокаивая нервы и набивая карманы. По статистике в нашей отрасли только 20% людей откровенных воров, 20% работают честно, мотивируясь внутренним моральным кодексом, а 60% украдут только в том случае, если будет такая возможность и никто никогда не узнает. Особенно это касается систем управления распределенных в пространстве. Чем дальше от тебя подконтрольное заведение, тем больше лояльности проявляют к тебе твои ближайшие подчиненные. Чем выше необоснованная лояльность и преданность, тем масштабнее воровство и предательство. Чым далей у лес, тым таўсцей партызаны, как говорят наши беларусские коллеги. Все это следствие того, что на управленческие должности набирают не по реальным навыкам, а по степени преданности. Поэтому большинство предприимчивых менеджеров научились довольно искренне эту преданность имитировать. Преданность как способ массового воровства, маскировки отсутствия регулярного контроля и эмоционального оберега от случайного увольнения. В общем, отсутствие систематического контроля приводит к нерешаемым проблемам на уровне линейного персонала и порождает максимальную преданность к боссу со стороны менеджмента - как средство сокрытия проблем. 

На практике проблема приватизации процессов решается довольно жесткими методами. Во-первых, нужно научиться реагировать только на индикативную (объективную) информацию из всего получаемого спектра. Любая другая информация просто игнорируется. Безусловно для принятия взвешенных решений одной лишь объективной информации мало. Согласно базовому принципу принятия решений, кроме объективной информации об объекте необходима еще субъективная и, что немаловажно, сравнительная (бенчмарк) информация. Но субьективную лучше формировать у себя самостоятельно, просто включаясь в процесс руководства предприятием, а не просиживать в офисе или слушать в кулуарах нашёптывания своих "преданных" подчиненных. А сравнительную информацию об объекте можно получить реализовав методы двойного, тройного оперативного контроля (подробней об этом как-нибудь потом расскажу). Опять же, сравнивать не россказни, а контрольные данные, получаемые из разных децентрализованных источников.

Если вы босс и вам нужно принять какое-то важное решение по сотруднику, то вам нужно иметь: объективную информацию о нем, его работе и поведении; ваше личное мнение, основанное на наблюдениях; сравнительный анализ данного сотрудника относительно других таких же сотрудников на предприятии. Объективная инфа, субъективная и бенчмарк (сравнение) - стандартная матрица, этого достаточно для принятия более-менее взвешенного решения. Все остальные источники данных об этом сотруднике, не вписывающиеся в базовый принцип, могут быть смело проигнорированы. Но честно говоря, я редко видел управленцев, не поддающихся влиянию извне. "Каждый хочет любить - и солдат, и моряк. Каждый хочет иметь - и невесту, и друга" (#арсений_несмелов). 

Ну и во-вторых, на каждый из трех (или более) входящих сигналов для принятия решения нужен свой регламент или алгоритм. В противном случае все обратно скатывается к принципу "бабки на лавке". 

Продолжение следует...