В прошлый раз мы боролись с хаосом и разобрались с базовыми, неотъемлемыми требованиями эффективного управления чем бы то ни было. Перед тем как мы пойдем дальше, попробуйте мысленно ответить себе на вопрос "в чем суть менеджмента?".

Стандартное правило коммуникации кодекса корпоративной этики любой компании подсказывает нам, что если тебе руководитель задает вопрос и ты не понимаешь о чем тебя спрашивают, то 9 из 10 вопрос был про деньги. (Реальное правило, работает на 100%, пользуйтесь). На этом основании многие думают, что суть управления в получении прибыли. Но это не так. Получение прибыли является целью менеджмента, а не его сутью, прибыль - это то, ради чего вас взяли на работу. Мы должны помогать зарабатывать деньги, это наша работа. Но в чем же она заключается, в чем суть управления как явления? Давайте рассмотрим основные, так называемые, такты управления, стандартную схему работы любой системы:

- Снизу идет сбор индикативной информации о состоянии системы и её окружении;
- Потом информация доставляется на верхние этажи иерархии управления;
- Наверху индикативная информация преобразуется в директивную;
- После этого директивная информация спускается вниз к исполнителю;
- Далее основной задачей является контроль исполнения этих самых директив.

Данный процесс движения информации постоянен и непрерывен, его еще называют управленческим циклом, если представить себе этот процесс визуально. Он отражает суть классического «цикла Шухарда». Позднее Эдвард Деминг усовершенствовал данный алгоритм и он получил название «цикл Шухарда-Деминга» или PDCA (Plan-Do-Check-Act). Эдвард Деминг, кстати, виновен в японском чуде, когда американский автопром проиграл японскому на своей же территории. Как говорил мне мой старый преподаватель по управлению «если с менеджером нельзя поговорить за PDCA, то это не менеджер». Так вот суть работы управленца и заключается в следовании данному алгоритму и поддержании его на постоянном уровне эффективности. Можно сказать, что суть управления - это и есть PDCA. Есть конечно более серьезные дисциплины, изучающие поведения систем и управленческие циклы, там могут быть больше, сложнее и разные циклы применяются к разным частям системы, но суть их все равно остается прежней, такой как я описал выше. Одна из таких дисциплин называется Общая Теория Систем. Но это уже сами изучите, если захотите.

Схемой PDCA описывается работа любых управленческих систем здорового человека, но давайте вспомним как у нас в ресторанном бизнесе происходит этот самый круговорот информации. Снизу кто-то что-то делает, что именно не совсем понятно и совсем не очевидно. На собеседовании спросили "есть ли опыт работы?" и облегченно вздохнув, сказали: "а, ну и отлично, значит сам знаешь что делать, объяснять не нужно". Ты делаешь что-то в рамках своего разумения и опыта, а менеджеры сидят на краю барной стойки с кофе и компьютером и на серьезных щщах имитируют бурную деятельность. Заходит управляющий и пытается угадать все ли в ресторане нормально. Именно угадать, так как стандартов у линейного персонала нет, сравнить не с чем, четких прозрачных процедур контроля этих самых стандартов тоже нет. Да и мало кто знает, что они вообще существуют. То есть работа работается, а понять насколько правильно она работается невозможно, так как при том, что мы видим эту работу как есть - не знаем какой она должно быть в идеале. Не знаем, потому что это нигде не описано, сослаться не на что, апеллировать не к чему. Правила существуют только в головах сотрудников и чем выше сотрудник, тем правила становятся все более размытыми и идеалистическими, с большим отрывом от реальности. В общем, судьбе менеджера смены в такой ситуации не позавидуешь. Ну а работать кто-то должен, мы же не можем написать в объявлении «требуются надсмотрщики», так же никто не придет, вот и назвали их гордо - менеджерами смены. Но как бы они не назывались, на вопрос управляющего - что происходит, ответы всегда стандартные - я не знаю, это не мы, это все глупые официанты, рукожопые бармены или случайно набранные с улицы повара. Кто угодно, только не мы. Толку от такого "контроля" на предприятии всегда мало. 

Но тут заходит владелец сего увеселительного заведения, который тоже хочет узнать, что происходит и управляющий в этот момент становиться похожим на персонажа из сказки «Буратино»: «жирный кот с надутыми щеками и в золотых очках - он при губернаторе служил главным нашептевателем в ухо» - суть работы управляющего в подобных богадельнях. Владелец обычно в шоке от той ереси, которую ему несет управляющий, но другого нет, кто-то же должен постоянно следить за крепостными. Но на этом сбор и подьем индикативной информации не заканчивается, владелец приезжает домой где его уже поджидает «Ось Зла» - жена владельца. А как мы знаем из народных примет - ночная кукушка дневную перекукует. Естественно из этих обрывков малоадекватной информации владелец вынужден выстраивать какой-то анализ ситуации и принимать судьбоносные для заведения решения. Но в связи с таким количеством транзакционных издержек (так называются вышеуказанные ошибки в передачи информации) итоговое решение первого лица компании не будет отражать реальной картины происходящего. И это еще мягко сказано. 

Даже шумерская цивилизация не опускалась до уровня российского ресторанного бизнеса, там всю информацию по любой фигне передавали записанной на глиняных дощечках, раскопки показали миллионы таких табличек в царских кладовых. Египет все записывал по сути в форме чек-листа на папирусе. Российский менеджмент все передает в Вотсапе или из уст в уста, как в старину, гуслей только, б**ть не хватает.

Бюрократия (да, та самая, всеми ненавистная бумажная волокита) является информационной подсистемой компании. Механизм, обеспечивающий информационную реакционность и целостность системы. Без нее единственный способ выявления любых возникающих проблем на предприятии - это хрустальный шар и молитва «Пронеси, Господи!».

Поэтому повышение качества управления напрямую зависит от объема и качества собираемых данных. Какого качества данные - такого качества и управление. В какой форме данные собираются, в такой форме компания и управляется. Собираете данные по понятиям, разговорам и слухам, а потом жалуетесь. Странные люди. Но с другой стороны, даже если вы встанете на путь истинный и займетесь информационными потоками вашей компании, тут вас подстерегает другая крайность - любое увеличение детализации картинки приводит к лавинообразному росту индикативный информации. Очень часто новые возможности, технологии, программы, платформы, приложения по сбору информации провоцируют у особо рьяных гаджетозависимых личностей желание повысить то самое качество управления за счет привлечения этих разношерстных технологий, что приводит к гигабайтам собираемой и обрабатываемой информации. Есть одна сетевая компания в Москве (не буду говорить название), в которой есть специальный IT-отдел,занимающийся только тем, что чистит телефоны управленцев от скопившегося мусора в виде писем, сообщений, фото, видео и всеми ненавистных аудио-сообщений. Каждый сотрудник вынужден отдавать свой телефон на чистку раз в месяц в этот отдел. Мне кажется что обработать такой входящий поток данных просто не возможно физиологически. Мало того что эта компания развивается и растет в масштабе (и как вы понимаете, те самые потоки информации у них растут соразмерно системе), так и ещё она постоянно ищет новые способы сбора этой информации. Это у них называется «освоение новых технологий», «идти в ногу со временем». Издалека все это попахивает Славой КПСС. Без понимания или - хотя бы - ознакомления с базовыми основами работы корпоративных информационных систем, людей на высших должностях нельзя допускать к подобным технологиям. Так как тактически это все поначалу выглядит удобно и весело, а стратегически - это неминуемая смерть процесса управления компанией. Система просто захлебнется в этом инфопотопе.

Я говорил их генеральному директору, что его планы по масштабированию сети столкнуться с элементарной физической невозможностью качественного и своевременного управления этой самой сетью. Даже нарисовал ему на бумаге базовую версию подходящей для него структуры информационной системы - бесполезно. Думаю, в этот момент он воспринял это так, как будто я этими символами на бумаге пытался открыть врата ада и разрушить его священные группы в Вотсапе, завещанные ему от его предков. Эта компания до сих пор так работает, я узнавал. 

Есть три основных способа разгребания подобного информационного коллапса:
Первый способ откровенно ленивый и заключается в элементарном огрублении качества управления, который выражается в намеренном игнорировании большей части индикативный информации. Обрабатывается лишь малая её часть, только самая значимая. Тактически, да и на практике, это работает вроде неплохо, даже в какой-то мере эффективно, но по факту копится огромное количество малозначимых на первый взгляд нюансов, которые в последствии приводят к скачкообразному провалу качества операционного да стратегического управления. На мой взгляд любой управляющий способен решить в среднем от пяти до семи задач в смену, максимум до пятнадцати (но это уже супермен). На гашетку жать можно если здоровье позволяет, но недолго, есть риск просто сгореть на любимой работе и потом безуспешно ходить по психологам. Но есть и такие управленцы, которые вообще никак не реагируют на такие потоки, просто поднимают лапки и удаляются в тень, типо давайте как-нибудь без меня. Тут и технических моментов тоже много, например, задачи (даже самые простые) надо уметь ставить перед сотрудниками, хотя бы по SMART-у, а не нарыкивать несколько часов аудио-сообщений по любой возникающей херне которая тебя бесит. Но это уже какие-то высокие материи, недоступные российскому рестораторству. 

Есть другой способ, более экстенсивный, который заключается в росте плотности иерархии управления, что приводит к появлению совершенно лишних иерархических уровней: к управляющему добавляют директора, директору дают замов, замам дают помощников. Если линейные сотрудники не успевают выполнять свои обязанности, то некоторые тупо расширяют штат. Грамотная организация работы, эргономика рабочего места сотрудника - нет, не слышали. Возникла проблема, сформулируй ее и найди на это место соответствующего специалиста и проблема решена. Проблема может быть одномоментно и решается, но это увеличивает штатное расписание, фонд оплаты труда и расходы на предприятие в целом. Правильно говорят, что при решении любой проблемы нужны либо мозги, либо деньги. Нет мозгов - плати. И судя по раздутым штаткам многих (типа) успешных ресторанных компаний, можно сделать вывод, что они думать либо не умеют, либо не хотят. А потом ходят по бизнес-форумам и жалуются на свою горькую судьбу. Мыши плакали и кололись, но продолжали жрать кактус. Но даже если представить себе, что в компании приветствуют нормальное управление, повсеместную стандартизацию итд, то увеличение штата для борьбы с образовавшимися проблемными задачами, в данном случае, приводит к буйному расцвету той самой бюрократии в самом плохом смысле этого слова. 

Конечно же есть и нормальный процессный способ упреждения информационного коллапса, который призван делегировать нижнему уровню операционной системы обработку огромных массивов индикативный информации, но не на их бестолковое усмотрение, а по процедурам, заранее сформулированным стандартам компании, выводя наверх только функцию вторичного контроля за исполнением задач. Первичный же контроль остается на уровне линейного менеджмента на местах, ибо зачем тогда они вообще нужны, мы обсуждали это ранее. Вопросы делегирования стоят в нашей сфере особенно остро. Если поинтересоваться у бедного менеджера, прерывая его "плачь Ярославны", на тему что конкретно он хотел бы делегировать и главное как (подразумевая под "как" в том числе и методы контроля за делегируемыми задачами), то все его попытки перечислить это сводятся к чему-то типа: "Ну… мы начали сеять больше ржи.." итп. Люди даже не могут сформулировать проблему. "Как же тебя понять, собака, коли ты ничего не говоришь" (#иоан_васильевич). Я раньше на такие бредни отвечал просто - погугли, братан. А они обижались. И только потом я понял почему - они не могут даже сформулировать запрос в поисковую систему, чтобы найти нужную информацию. Их запросы в интернете похожи на названия видеороликов на PornHub-е "Мужик-сантехник пришел к подруге друга когда его не было на работе, так как он вынужден работать из-за того, что у него ипотека, а потом ему еще на вторую работу". Я реально видел такие запросы. Давать что-либо таким людям в плане знаний, технологий, методов делегирования - абсолютно бесперспективное занятие, я убедился в этом на собственном опыте. Как писал Ницше в "Заратустре": "Они не хотят ничего от тебя брать, они хотят чтобы кто-то взял у них что-то тяжелое и просто нес рядом". Просто сделай "вввжух!" и облегчи мне жизнь, товарищ спикер, а давать мне ничего не нужно, мне и так тяжело. "Крокодил не ловится, не растет кокос" (#brilliant_hand). С такой философией очень многим живётся и работается очень не просто. Таких не нужно спасать, они должны оставаться в жопе, в назидание потомкам, как в кунсткамере в Питере.

Суть процессного подхода в том, что сформированные процедуры следуют как бы одна за другой, объединяясь в некий процесс, каждый из которых реализует некую элементарную функцию компании, распределенную для исполнения между менеджментом, находящимся под непосредственным контролем у руководителей. 

В общем, как вы понимаете - в реальной жизни качественное управление это всегда баланс между тем, что тебе хотелось бы сделать; тем, что ты реально можешь позволить себе сделать и тем, что ты должен и обязан сделать. 

В какой последовательности вы бы сделали все от вас возможное для реализации качественного управления на вашем предприятии? Есть три пути: что хочется, что можешь, что нужно делать. Предлагайте варианты! А в следующей статье я поделюсь тем, как именно я это вижу.