Наша индустрия гостеприимства - классический пример потока создания потребительской ценности и поэтому всё, на что мы обращаем внимание, куда вкладываем деньги, на что фокусируемся, какие решения принимаем - всё это очень влияет как на качество самого этого потока, так и на качество самого продукта, который мы продаем, а также на качество услуг, которые мы оказываем. По моему мнению, сегодняшний бар-менеджер должен быть не просто хорошим барменом с дополнительной нагрузкой в виде административной работы, а настоящим бизнес-инженером барной индустрии. Принципы «купи-продай» уже плохо работают, сегодня мало реагировать, нужно уметь создавать эту самую потребительскую ценность. Но перед этим эту самую ценность нужно уметь спроектировать. Сама она вот так вот просто не возникнет. Любые идеи, какими бы гениальными они не были, требуют грамотной реализации, а следовательно подготовки или, как говорят инженеры, проектировки. Если у вас возникнет желание построить классный бар, вы же не "кинетесь с места в карьер" закупать и устанавливать всё необходимое в ещё голом помещении? Вы сначала создаете проект того, что вы хотите и после этого действуете. Тоже самое и с любыми инновационными идеями и проектами. Основная идея - это переход от Менеджмента Затрат к Менеджменту Качества. Но и это еще не все)

Что еще произошло за последнее время, кроме насыщения рынка, как вы думаете? Правильно, рынок стал более открытым и возникла необходимость в стандартизации. Эпоха индивидуализации в нашей отрасли заканчивается и наступает эпоха настоящей глобализации. Вопрос, который я часто обсуждаю с коллегами — отчего же отечественные бар-менеджеры не котируются на мировом рынке. Если вы бар-менеджер и попробуете сейчас поехать в Европу или Северную Америку, попытаетесь устроиться там на работу по специальности, то у вас вряд ли получится, ибо наши спецы там не ценятся. Какой бы эмоционально-трогательной не была индивидуальность в нашей сфере, но наши с вами знания и навыки никому в мире не нужны. Мы, бар-менеджеры, не можем работать у них, а они не встают в очередь на вакансии в наши бары. Мы не понимаем принципов их работы, они в ужасе смотрят на организацию работы во многих наших заведениях. Мы ничему не учимся друг у друга. Бармены, обычные бармены, смогли найти общий язык со своими зарубежными коллегами, приняв единое для всех барменов мира понимание базовых основ миксологии, её истории и великих отцов-основателей. Простые бармены во всем мире говорят на одном, понятном всем, «миксологическом» языке, выступают на международных конкурсах и становятся чемпионами и представителями самых разных стран и уголков нашей планеты.

Так почему же бар-менеджеры не берут единые для всего мира базовые основы менеджмента организации рабочих процессов, управление финансами или принципы работы с персоналом? Мы отстаем от них в барном менеджменте не потому, что мы плохо работаем или ничего не знаем, а потому, что не можем друг у друга учиться. У нас, если можно так выразиться, workframe разный, как у компьютера и деревянных счет, потому мы и находимся на разных уровнях эволюции в управлении барами. Мы не вписываемся в единые международные стандарты менеджмента. Мало того, многие наши коллеги даже не знают об их существовании. А между тем эволюционные циклы в управлении постоянно сжимаются: 12 лет, 10 лет, 6 лет, и продолжают сокращаться. Товарищи бар-менеджеры, у нас уже нет времени на медленные танцы. Немного исторической информации для тех, кто все это время настаивал и инфьюзил, вместо того, чтобы изучать ситуацию в сфере менеджмента. Тренд в работе с электронными таблицами закончился в середине 80-ых годов. Начиная с 1987 года, вся информация об организации работы по основным бизнес-процессам, протекающим в любом баре, была уже известна. В 90-ых гг все наелись «героическим» менеджментом и функциональными системами управления по принципу «давайте наймем супер-бармена, а потом придумаем ему работу». С 2008 года такие дисциплины, как миксология, маркетинг, управление инновациями, а тем более управление по процессам, были давно интегрированы в основные бизнес-модели и стандартизированы до мелочей: все знают кто, что и когда делает на всем протяжении создания ценностей для потребителя — для наших с вами гостей. С 2015 года, кроме всего прочего, научились управлять рисками, возникающими внутри самого бар и за его пределами, включая работу в условиях санкций. И это было в 2015 году! Они там, «за речкой», все уже предусмотрели еще до того, когда, грубо говоря, вся эта фигня у нас случилась. А вы всё ходите с вечными вопросами, типа: «Как мне их мотивировать? И самому при этом творчески реализоваться?» Вы чё, с ума сошли?.. Забудьте все это как страшный сон!

При нашей сегодняшней системе управления «по понятиям» и через фаворитов реализовать полноценно работающую систему мотивации означает похоронить бар заживо. При подходе, когда в одном месте премируют, а в другом казнят, а тем более, когда система мотивации направлена на отдельные подразделения, вы очень сильно раскачиваете систему, провоцируя войну всех против всех. Мне кажется, что наши фиговые принципы мотивирования при линейно-штабной структуре и авторитарном принципе управления, есть величайшее благо для нашей отрасли. Не нужно устанавливать роботизированную коробку передач на Ладу Калину, это реально смешно и грустно одновременно. Я уже не говорю про спойлеры, кожаные салоны или би-ксенон. Как ни крути — это останется все та же Лада Калина. По району погонять, конечно, норм, но вот выехать в город уже стрёмно.

Будущему великому бар-менеджеру нужно начинать не с этого, а как минимум с основной идеи, так называемой «ментальной модели», концепции своей работы. В основном проблемы у бар-менеджеров не от того, что они плохо работают, а потому, что не правильно думают. Не те ценности, не те приоритеты в работе — не туда мы направляем нашу кипучую энергию. Даже элементарный ответ на вопрос «В чем же заключаются основания для успеха заведения, в котором я работаю?» уже является большим шагом к успешности. Конечно, это еще не сам успех, а лишь путь к нему. Путь, который вы должны пройти сами, за вас его, к сожалению, никто не пройдет да и не должен.

Философия ценностей компании — вот чего нашей отрасли действительно не хватает. За счет каких краеугольных преимуществ вы собираетесь победить на рынке? Формулировка деятельности любого бара начинается с ценностей этого бара.

Что вообще такое эти ценности в бизнесе? Допустим, вы хотите стать богатым и успешным ресторатором. Уже хорошо. Но что вам в вашей жизни дороже денег? Ну, наверное еще больше денег)) Хорошо, в таком случае откройте себе ночной клуб и торгуйте там «работниками с пониженной социальной ответственностью» и наркотиками. Нет ничего прибыльней торговли людьми, наркотиками и оружием. Но так ведь не пойдет, посадят же и очень быстро! «Ну да, риск есть», — подумаете вы, и скорректируете концепцию — «Хочу быть богатым и успешным, но в рамках закона». Тогда, например, на базе вашей сети баров можно организовать аутсорсинговую компанию по санитарной уборке заведений после пятницы-субботы и по адекватной цене. Вечная тема, правда? Заказов будет валом. «Не, ну это как-то не по-пацански», — подумаете вы, — «мусор этот выгребать, зал после пьянок вычищать, на объекты выезжать, а еще собрания с этими работниками проводить, корпоративы устраивать… Не! А есть, интересно, такая супер прибыльная идея в рамках закона и, чтобы я непременно гордился тем, чем занимаюсь?» Вот! Ответ на данный вопрос и есть вопрос ценностей вашего бизнеса, вашего заведения. А что конкретно, решать только вам.

Вторым этапом идет формирование видения вашего бара. Что это значит? Есть точка «А» - это то, что вы как бар представляете из себя сейчас, и есть точка «Б» - то, как вы видите ваш бар в ближайшем будущем, то, чем ваш бар может стать. Видение, по сути, это образ вашего бара в будущем, к которому вы идете через ряд различных преобразований, то есть некое целостное представление о будущем вашего заведения.

Чтобы было понятней, объясню на примере конкретного бар-менеджера Васи из города N и видения его профессиональной карьеры, как некоего личного бизнес-плана. За счет чего Вася станет успешным человеком? За счет того, что он собирается кем-то стать в этой жизни и в своей профессиональной деятельности. Но перед тем как начать свой звездный путь к вершинам успеха, очень важно- честно и откровенно - признаться себе в том, что ты из себя представляешь сейчас. Признаться не кому-нибудь, не вашему психиатру, а себе самому, и только потом решить, кем же вы хотите стать в конечном итоге. Выражаясь математическими формулировками: если известно две величины, нужно искать третью неизвестную - ресурсы, возможности, связи, учебу, соответствующую работу и так далее.

Допустим такой сценарий развития событий: сначала вы делаете то, что нужно делать, что вам говорят ваши более опытные товарищи, наставники и руководители. Со временем вы понимаете, что реально многое уже можете. Можете, потому что умеете, потому что научились в результате долгой и упорной работы в направлении того, что нужно делать для успешной карьеры, без этого никак и потому ваши возможности увеличились. Вы сделали все, что нужно было сделать, вы действительно многое можете, а значит вы готовы стать тем, кем вы хотите стать и вам уже ничего не мешает, потому что это реально. Таким образом, мы разобрались в основании успешности Васи, связали это с его целями, сформировали его будущий успешный образ и путь достижения этого успеха через промежуточные состояния. Теперь берем лист бумаги, чертим точку «А» и точку «Б», и отрезками по 2-3 года отмечаем контрольные точки описанные выше.

В менеджменте это называется «генеральная концепция развития», и самое важное здесь - обозначить переходы, контрольные точки на этой концепции. А то был бедный и несчастный и вдруг, резко, стал богатым и успешным ресторатором. Как это произошло? Черт его знает… Подобные мутные истории интересны только налоговым инспекторам.

Запомните, именно так осуществляется концептуальное проектирование ментальных моделей видения крупных сетевых компаний. Но это всего лишь видение, как теперь его реализовать-то? Вот тут на сцену и выходит Стратегия. По сути, это видение оцифрованное в виде целей и показателей, которое после этого переводится на язык задач и проектов развития. Стратегия довольно операционная и приземленная штукенция. Как это выглядит: Видение - Главная цель - Дерево целей - Показатели - Мониторинг - Контроль - Анализ отклонений - Коррекция.

Как именно это все внедрить, руками? Здесь наступает 3-ий этап нашего действия, а именно — формирование системы организационного и операционного управления баром, или по-другому, каким образом мы будем развивать наш бар, решать поставленные задачи, достигать поставленных целей; по каким именно показателям будем понимать, идем мы в правильном направлении или уже отклонились от заданного курса; всё что мы делаем тут, в баре, приведет ли нас это к нашей главной цели и получим ли мы в итоге бар своей мечты. Всё это, особенно ответ на вопрос «как именно», и есть система создания той самой ценности для наших гостей или «система управления качеством» (качеством всего, что мы делаем). Почему именно такая последовательность рассуждений и действий? Последние несколько лет в мировой практике менеджмента появилось новое направление, именуемое «Новой теорией управления фирмой, предприятием». Согласно данной теории предприятие, как профит-машина, как настоящая инженерная конструкция, состоит из определенных уровней, блоков или моделей, которые имеют достаточно стандартное внутренне устройство, состоящее из подобных друг другу «деталей». Как стена, состоящая из стандартных кирпичей, а эти стены, в свою очередь, образуют тот самый дом, в котором мы живем. Основная идея заключается в следующем: пред тем как строить любую организацию, её можно предварительно спроектировать — как здание или машину — и затем, имея на руках «проектную документацию», спокойно строить бизнес своей мечты. Сама по себе идея, как вы понимаете, довольно проста и логична, но применительно к предприятию, к бизнесу, такого раньше не делали. Сама технология, методика (как именно это делается) появилась совсем недавно. Это, так называемый, архитектурный подход к построению организации.

Многие, надеюсь, слышали о том, что в нашей стране набирает популярность «процессный менеджмент» или «управление по процессам», но они не приживаются у нас, что логично. Процессный подход, диаграммы, блок-схемы, методы описания BPMN, VAD, IDEF и тд - штуки крутые, но ровно до тех пор, пока не сталкиваются с реальностью. Даже имея формализованную структуру бара, описания деятельности в виде должностных инструкций, стандартов, процедур, рекомендаций, бизнес-правил и алгоритмов, довольно сложно собрать всё это (поверьте мне, я пытался неоднократно) в какую-то более-менее понятную систему управления предприятием в целом, или хотя бы систематизировать всю туеву хучу отдельных процессов, пусть даже как-то сгруппированных. Внешне это больше похоже на Б-52, чем на Негрони, если так понятней. И чем больше предприятий объединено в одну компанию, тем сложнее всё это делать. Все описывается, отделы HRM (HumanResources Management) и СМК (Система Менеджмента Качества) работают в сетях, всё тщательно стандартизируется… а потом приезжает владелец с какого-нибудь опять же тлетворного семинара и говорит: «Я понял! Завтра у нас все будет по-другому». Да Ёшкин, ты, кот!.. И что теперь делать со всей этой кучей описаний? Единственное решение - прекратить отпускать босса на все эти мероприятия.

В принципе, в рамках одного бара все реально сделать, но если заведений в сети +100500 штук и они все разные - по форматам и концепциям - как будете описывать? Дарью Донцову на помощь звать будете? Именно поэтому в нашей стране менеджмент качества и буксует, потому что с таким понимаем процесса лучше вообще ничего не делать, чем превратиться в подпольный цех по «пошиву» стандартов. Грош — цена таким стандартам.

«Из грязи - в князи» есть линейно-штабное управление и если махнуть палочкой — вжууух — то управления по процессам не получится, в реальной жизни так не происходит. Поинтересуйтесь у своих коллег, кто-нибудь да имел подобный опыт, они вам расскажут реальное положение вещей.

Именно в этой проблематике и родилась идея создания промежуточного системного каркаса — Workframe-а, который связывает внутри себя все существующие работающие системы в единую архитектуру предприятия. Это очень молодая технология в области управления, ей всего, по-хорошему, 10 лет. Существует много разных дисциплин в менеджменте: управление деньгами, организацией работы, персоналом и тд, но нет единой дисциплины по управлению конкретным предприятием в целом — как системой, как единым механизмом. Безусловно, есть и общая теория управления и управление по отдельным моментам бизнеса, но вот комплексная теория, технология и, что самое важное, методология, которая бы объяснила как работает предприятие в целом (как единый организм) в России еще мало доступны. Данный подход является ноу-хау не только для России, но даже для Северной Америки и Великобритании. Лидеров еще нет, победителей тоже нет, все только начинается.

Моя личная миссия в этом вопросе состоит в том, чтобы привнести - по мере возможности - в отечественный ресторанный бизнес инновационные технологии, которые еще полностью не освоены в западном мире. Я хочу, чтобы мы перестали донашивать что-либо от наших забугорных братьев и хоть в чем-то рванули впереди всех. Поверьте мне, у нас есть реальная возможность. Это не борьба опыта или исторических фактов, это время настоящей битвы интеллектов.

Пы.Сы.: И наступит время, и мы зажжем факел свободы…